3DSM

В течение последних лет мной был разработан мощный инструмент для проведения аудита и усиления модели продаж, пригодный для любой коммерческой компании. Я назвал его 3DSM (3D-Модель продаж, 3D Sales Model). Метод был предложен на ряде конференций и заинтересовал множество компаний. Его описание было опубликовано в ряде журналов и получило широкое распространение среди управленцев и менеджеров, озабоченных отсутствием внятных инструментов, позволяющих последовательно и эффективно охватить все аспекты. влияющие на продажи. Предлагаю Вашему вниманию материал, опубликованный в журнале “Коммерческий директор” за июль 2013 года. Более подробно метод будет изложен в книге, которую я надеюсь завершить ещё в этой жизни.

3D-модель продаж

Наверное, одной из главных причин, которые являются источником головной боли владельцев современных компаний, является низкий объем продаж. По данным портала E-xecutive 61% руководителей не удовлетворены своей моделью продаж* . Причинами низкого объёма выручки обычно принято считать ленивых и глупых продавцов, слабую мотивацию, некачественную работу с клиентами и другие факторы. Ответственными за такое удручающее положение вещей, как правило, назначаются коммерческий директор, руководитель отдела продаж и, собственно, продавцы.

Давайте вспомним одну распространенную ситуацию. Наверняка, каждый из вас сталкивался с хамством или равнодушием продавца в розничном магазине. Раньше это было сплошь и рядом, потом стало исчезать, но до конца не исчезло. Продавцы хамят и в больших сетевых гипермаркетах, и в маленьких магазинчиках «на углу». Разумеется, нас, покупателей, такое отношение не может не возмущать. Поэтому мы зачастую начинаем грубить в ответ, обижаться и требовать Самого Главного Менеджера. Причем, когда он появляется, основные претензии мы высказываем именно в адрес продавца. Почему? Потому что мы уверены в том, что виноват именно продавец.

Мы так думаем и, конечно же, ошибаемся. На самом деле человек в торговом зале делает только то, что ему позволено. Раз за грубость не наказывают – значит грубить можно. Поэтому в хамстве, равнодушии или любом другом поведении продавца виноват не он сам. Виновата система. Или, другими словами, модель продаж. Тот, кто ее построил – а обычно это Самый Высший Руководитель, а не продавец, и не менеджер зала, и даже не директор этого магазинчика, а хозяин всей сети – именно он не додумал, не досмотрел, а, возможно, и специально сделал так, чтобы покупатели «знали своё место».

Однако, чаще руководители не принимают таких решений. Они нанимают других людей, который нанимают других, которые и допускают возникновение такой ситуации. Но, тем не менее, именно Самый Главный взял на работу тех, кто взял тех, кто взял таких продавцов. Другими словами, он допустил, чтобы в его сети работали такие люди. И не построил систему, при которой такие люди были бы уволены в случае первого же нарушения регламента. Впрочем, поиск виноватых – дело неблагодарное и неконструктивное, поэтому мы сосредоточимся на конструктиве. И главный вопрос, который мы сегодня обсудим – как построить совершенную модель продаж.

И начнём мы с того, как работает традиционная модель продаж.

До недавнего времени, компании организовывали продажи следующим образом. Нанимался коммерческий директор или руководитель отдела продаж, которому ставилась задача – продать как можно больше товаров и услуг фирмы. Он набирал людей, делал небольшую табличку в Excel с системой мотивации, проводил тренинг по продажам, давал рекламу и продажи кое-как запускались. Когда требовалось увеличить продажи – он брал больше продавцов, еще больше – давал больше рекламы. Если же компания росла – в нее брали маркетологов, делали ребрендинг, переделывали сайт и проводили шумную пресс-конференцию о том, что теперь компания выходит на новый рынок и клиенты получат еще более качественный сервис. Иногда это происходит как-то иначе, но смысл все равно сводился к тому, что, собственно, продажи назначались функцией только отдела продаж и на его руководителя возлагалась вся ответственность за достижение коммерческих планов компании. Задача «Построить модель продаж» практически никогда не ставится, а в случае проблем совещания руководства обычно посвящались поиску виноватых.

Большинство современных компаний разделяют процессы по отделам и руководителям этих отделов вменяется контроль функций, лежащих внутри этого деления. Руководитель склада отвечает за склад, руководитель маркетинга – за маркетинг, начальник отдела продаж – за продажи. К сожалению, в наше время мы должны признать, что данный подход не только себя не оправдал, но зачастую он вредит бизнесу. Если каждый руководитель озабочен только своим участком работы – то, по большому счету, ему будет все равно, что происходит у коллег и соседей. Если его вознаграждение зависит только от того, что происходит в его отделе – какой ему резон беспокоиться за процессы соседнего подразделения? Последствия такого отношения хорошо известны руководителям – они напоминают трех известных персонажей басни Крылова, каждый из которых тянет изо всех сил, но в свою сторону.

Сегодня, мы должны признаться себе, в наши дни хорошие продажи – это всегда результат продуманной политики руководства и никогда – случайности и везения. Чтобы добиться идеального (или близкого к этому) функционирования всех шестеренок такого сложного механизма, как бизнес, руководитель больше не может ставить задачу «Организовать отдел продаж». Только построение модели продаж, всех ее компонентов, хорошо взаимосвязанных, функционирующих в хорошие и плохие времена, с бюджетом и без оного – только такой подход станет надежным оплотом руководителя и поможет достичь стратегических целей компании.

Поэтому правильный подход заключается в том, что руководители должны отвечать за сквозные процессы, а не за отделы. Они должны отвечать за определенные функции компании, а не только за своевременное получение зарплаты пятерыми (пятьюстами) людьми, которые им подчинены. Руководитель отдела маркетинга отвечает за все, что имеет отношение к продвижению, брендингу, взаимоотношениям с партнерами и т.д. Начальник отдела продаж не может только управлять продавцами. На продажи влияет и секретари, и логистические цепочки, и маркетинговые коммуникации. Как влиять – это отдельный вопрос, но в наше время не стоит отдавать на откуп кому-то даже малейшие детали, с которыми сталкиваются потенциальные (иногда – весьма крупные) клиенты. Качество кофе, который им наливают секретари, вид переговорной, марка и модель автомобиля, в котором их привозят из аэропорта, уровень подготовки продавцов в других городах – все это имеет отношение к продажам, а значит должно волновать руководителя отдела продаж.

Ниже – несколько практических советов, которые, я надеюсь, помогут тем руководителям, которые не удовлетворены уровнем продаж своего отдела или компании и видят основные причины не в продавцах, а в организации подходов. Начнем с определения. Так как я считаю, что любое определение должно быть точное, емкое и ни в коем случае не пытаться охватить все разнообразие вариантов, я предлагаю довольно простое:

Модель продаж – это ключевая система компании, отвечающая за повышение оборота.

При всем множестве имеющихся на рынке определений, я считаю, что постановка задачи для руководителя отдела продаж должна базироваться на обороте. Ни на прибыли, ни на продвижении, ни на построении взаимоотношений с клиентами, а именно на обороте. Расчет прибыльности каждого товарного направления и отдельных позиций – задача финансового отдела. К продавцам товар должен поступать с выверенным прайс-листом. Продавец должен знать товар, его цену, допустимые скидки и дополнительные условия, но операции с самостоятельным расчетом прибыльности и процента скидки для каждого отдельного клиента, могут привести к путанице. Если продавцы займутся продвижением, они потратят время, которое можно было бы потратить на продажи. Взаимоотношения с клиентами – необходимейший инструмент продавца, но он тоже должен быть нацелен на увеличение оборота.

Конечно, всегда есть варианты, но руководитель не должен дать себя ввести в заблуждение. Поставьте себе четкую задачу – для чего вы строите модель продаж? Будет ли это повышение оборота или что-то еще – не важно. Важно, что все, что вы будете делать в рамках создания модели, должно лежать в русле этой задачи. Это будет Самая Главная Задача и все остальное – будет лишь производными от нее. Если вы согласитесь, что модель продаж должна увеличивать оборот, то все, что поможет увеличить оборот, надо включать в модель.

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ 3D-МОДЕЛИ ПРОДАЖ

Почему предлагаемый мной подход называется «3D»? Это вовсе не дань моде на трехмерные мультики и фильмы, а обозначение объемности модели. Три плоскости модели является самоценными и одновременно тесно интегрированными друг в друга. Каждая из них функционирует наилучшим образом только тогда, когда четко функционируют две остальные части. Модель продаж можно представить в виде трехмерного куба, состоящего из трех сквозных направлений:

Люди
Процессы
Ресурсы

Разберём каждое из них.

ЛЮДИ.

Люди являеются ключевой составляющей компании и любой бизнес-модели. Модель продаж – не исключение. Люди должны набираться, повышаться, увольняться и действовать в рамках выстроенных и согласованных с ними процессов, которые в свою очередь регулируют все активности (инициирующие действия) и «реактивности» (ответные действия) отдела продаж, а также использовать доступные ресурсы компании, чтобы продавать больше, лучше и чаще. Таким образом, люди будут выполнять больше качественной работы, если у них будет больше необходимых ресурсов, а процессы будут стимулировать их к движению в нужную сторону с нужной скоростью. Непрерывный процесс мотивации персонала, благодаря которому есть не только необходимость, но и желание продавать больше и лучше, также лежит в области процессов.

Вот примеры групп сотрудников, которые являются частью модели продаж, и участвуют в процессах, целью которого является увеличение оборота:

Продавцы прямых продаж всех уровней, включая руководителей групп
Коммерческие агенты, коммивояжеры, part-time продавцы
Партнеры и контрагенты
Секретари, работники телефонных служб, колл-центр
Сервисные службы, включая службу поддержки
Маркетинговые и рекламные службы
Директорат среднего уровня, включая коммерческого директора
Генеральный директор, акционеры, партнеры и другие представители высшего менеджмента

ПРОЦЕССЫ

Процессами регламентируются практически все действия, которые производят люди и ресурсы и которые происходят внутри модели продаж или влияют на ее производительность. У каждого процесса есть так называемый «вход» и «выход». Например, если на «вход» процесса поступает звонок от потециального клиента – процесс должен регламентировать, кто должен взять трубку, что именно отвечать, на кого переводить звонок и в каких случаях, что предлагать сначала, что потом, как работать с возражениями, как делать апсейл и многое другое. При правильном подходе, на «выходе» этого процесса должна быть встреча с демонстрацией продукта или услуги или, даже, сделка. Если же эти процесс никак не будет регламентирован, значит продавцы на звонки будут отвечать как придётся. Не только модель продаж, но весь бизнес компании любого уровня сложности и масштаба можно представить в виде цепочки связанных процессов.

Процессы можно разделить на две части. Я это называю «внутренний» и «внешний контур». Внутренний контур – процессы, которые начинаются и заканчиваются внутри компании, внешний контур – которые затрагивают людей и организации вне нашей компании. Процессы в каждой компании отличаются намного сильнее, чем группы сотрудников, поэтому назову лишь наиболее часто встречающиеся из них:

Внешний контур:

Поиск новых клиентов, lead-generation
Обработка входящих и исходящих звонков, включая холодный обзвон
Встречи с клиентами, проведение демонстраций и презентаций
Проведение переговоров, работа с возражениями
Подготовка и участие в тендерах
Работа на выставках и выездных мероприятиях
Процессы, связанные с партнерскими организациями и т.д.

Внутренний контур:

Система мотивации каждой группы сотрудников
Подготовка и проведение встреч
Регламент ответа на письма
Планирование месячного, квартального и годового объема продаж
Системы отчетности и контроля
Система правил для «работы по исключениям»
Процессы связанные с дисциплиной, посещением офиса и т.д.

РЕСУРСЫ

Ресурсы – это все инструменты и системы, которые помогают всем людям занятым в модели продаж качественно выполнять свою работу, улучшшают, ускоряют и облегчают процессы. К ресурсам относятся такие, казалось бы, несовместимые вещи, как бренд компании, известность продукта, хороший офис, быстрые компьютеры, престижные автомобили, улыбчивые секретари, удобная CRM-система, быстрая и дружелюбная бухгалтерия, видеозвонки, социальные сети, флипчарты, телефоны, магнитные доски, вся маркетинговая служба, руководство компании, включая время и мозговые усилия генерального и коммерческого директоров, дорогие визитки, удобный сайт и т.д. Продавец должен продавать – это его основная обязанность, а компания должна предоставить ему все имеющиеся у нее ресурсы, чтобы он достигал своих целей с наибольшей вероятностью. Каждый ресурс должен приближать компанию к ее цели без потери качества.

Некоторые важные ресурсы я уже перечислил, добавлю к этому списку:

Доступ к интернету
Мобильная связь
Оплата проездок и командировок
Рекламные материалы
Заготовки писем, презентаций и коммерческих предложений
Скрипты телефонных звонков
Корпоративная база знаний и т.д.

В рамках данной статьи, боюсь, я не смогу подробно изложить порядок подготовки данных и внедрения 3D-модели продаж, но если говорить про практическую реализацию, то предлагаю вам начать с нескольких простых инструментов, которые помогут вам не только построить совршенную модель продаж, но и совершенствовать ее на каждом витке развития вашей компании.

Вы можете использовать только те инструменты, которые подходят именно вам, или комбинировать их в любой удобной вам форме. Однако, помните, что в пострении моделей подобного уровня, приветствуется вовсе не креатив, а эффективность. Все, что вы делаете, должно быть подчинено Главной Цели, которую вы к моменту конструирования уже должны четко сформировать и донести до продавцов. Итак, переходим к построению.

ПОСТРОЕНИЕ 3D-МОДЕЛИ ПРОДАЖ.

Для начала начертите таблицу из трех столбиков, в первом из которых перечислите всех людей, которые имеют какое-либо отношение к продажам, во втором – перечислите Главную Цель каждой роли, в третьем – функциональные обязанности, прописанные в его трудовом договоре или должностной инструкции. Если у вас не маленькая компания, то создайте документ по компаниям, отделам, группам и т.д. Но это только в том случае, если модель продаж едина и использует каждый отдельный бизнес-юнит. Если компании различны – бизнес-модели тоже нужно строить по-отдельности.
После того, как у вас перед глазами появилась информация по сотрудникам, переходите к ресурсам. В такой же табличке перечислите все, что дает ваша компания продавцам, чтобы их продажи повышались. Список можно разделить на технические (материальные) и нематериальные ресурсы. Начните с товара, офиса, телефона и компьютера. Это тот минимум, который, наверное, есть в любой компании. Но это ресурсы только продавцов. Перечислите все ресурсы, которые хоть как-то влияют на продажи. Причем, опыт несколько недавних проектов убедил меня в том, что есть такие ресурсы, которые могут отрицательно влиять на продажи. Например, сервисы, типа ICQ или безлимитный интернет-трафик. Подумайте, также, о всех ресурсах в ключе «что видит клиент, когда приходит в офис», «что он слышит», «куда он идет» (или «его ведут»), «что он чувствует, когда получает наши листовки» или «пьет наш кофе». Сложные ресурсы, типа CRM системы нужно описывать отдельно. Соберите мнения о том, что хорошо и плохо, что неудобно, что медленно, что невозможно. Отсортируйте список по важности. Попробуйте составить список ресурсов, которых в компании нет, но есть у конкурентов, на рынке или у ваших клиентов. Потом переходите к описанию процессов.
Создайте модель продаж на основе предлагаемой 3D-матрицы, которая изображена на рисунках. Опишите все роли, процессы и ресурсы вашей компании, которые имеют отношение к продажам. Работу каждого продавца представьте в виде цепочки описанных процессов и доступных ресурсов. Каждый процесс – как трёхступенчатую диаграмму – Вход (событие или документ), Работа (как должен строиться процесс, кто участвует, каким образом, с помощью каких ресурсов) и Выход (результат, событие, документ и т.д.). Те, кто изучал проектный менеджмент могут использовать формат описания процессов PM BOK. Каждый ресурс снабдите описанием, из которого ясно, кем, когда и как он должен использоваться. Зафиксируйте процессы, в которых он участвует. Правильно заполненная матрица станет идеальным инструментом для анализа «узких» мест модели. Она выявит ненужные или перегруженные процессы, недо- или пере-занятость персонала, а также избыточные или неправильно используемые ресурсы.
Теперь опишите каждый процесс, влияющий на продажи. Это – самая сложная часть этой работы. В небольших компаниях она может быть проведена довольно быстро и силами одного человека, но в средней и крупной компании, ее следует разделить на три подэтапа:
1. Аудит и выявление эффективности текущих бизнес-процессов.
2. Сбор и составление предложений по корректировке.
3. Внедрение новой модели.

При этом в течение всего периода описания процессов важно помнить, что построение модели продаж требует комплексного подхода и не терпит суеты и скоропалительных решений. Вы должны понимать, что нет «плохих» или «хороших» людей, процессов или ресурсов. Даже если вы видите очевидные изъяны – отнеситесь к ним, как к некой данности, возможно – досадному упущению, но не в коем случае, как к «реальному косяку», за который надо «найти виновных и наказать кого попало». Не кидайтесь сразу писать скрипт ответа клиенту, если услышите, что секретарь на ресепшене говорит кому-то: «Продавцы сейчас на корпоративе, позвоните завтра… Хотя нет, корпоратив же, завтра тоже не стоит… Звоните на следующей неделе.». Всему свое время.

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ МОДЕЛИ ПРОДАЖ.

1. АУДИТ

После того, как у вас появится структурированная информация о людях и ресурсах, проведите аудит текущих процессов. Аудит текущей модели ставит основной целью выявление того, кто и на основе чего действует в различных ситуациях, какие ресурсы использует и какой цели добивается в каждом конкретном случае. Как описано выше, на этом этапе не стоит прибегать к оценкам ситуации, но важно делать пометки о том, что выявлено.

Обычно на этом этапе трудно понять, какая степень свободы является разумной, а что нужно подвергнуть жесткой регламентации. Очень полезно использовать последовательные схемы в PowerPoint или Visio, которые наглядно демонстрируют, что из чего вытекает, какие процессы взаимосвязаны и зависят друг от друга. Можно добавить столбик в котором делать пометку «Регламентировано», «Свободно» или описывать желаемый и фактический результат.

Итогам этого этапа должно быть понимание того, как функционирует текущая модель продаж. Что подталкивает людей работать лучше, что им помогает, что им мешает, что никаки не влияет на результат, что тратит время, что отвлекает, что заставляет выполнять ненужную или неэффективную работу, какие люди перезагружены, какие – имеют много свободного времени.

2. СБОР ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО КОРРЕКТИРОВКЕ

Перед тем, как приступить к внедрению новой модели – вы должны собрать со всех заинтересованных участников информацию о том, как они видят повышение эффективности модели и продаж в целом. Это можно сделать с помощью анкетирования, дополненного брейн-штормом и «домашним заданием». Собранные сведения можно свести в единый документ, отсортированный по частоте упоминаний, важности или другим параметрам.

Этот этап полезно строить, исходя из четырех ключевых аспектов:

Что мы меняем.
Что мы убираем.
Что мы добавляем.
Что мы не трогаем.

Это можно включать в анкету, но важно понимать, что истинные мотивы некоторых предложений могут быть далеки от чаяний руководства. Продавцы, мечтающие, чтобы им разрешили два часа в день заниматься своими делами, мотивируя это тем, что «так делается в Google», могут на самом деле не так уж и сильно мечтать о процветании родной компании, а больше заботиться о себе.

Итогом этого этапа станет довольно понятный список предложений, который будет являтся основой для инноваций. Но хочу предупредить, что в рамках своей компании вы можете не найти достаточно предложений по измененению своей модели, поэтому в этом случае может оказаться полезным прибегнуть к помощи внешних экспертов и консультантов.

3. ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ

Внедрение – наиболее длительный и трудоемкий этап. В его рамках вы разрабатываете конкретные процедуры, создаете регламенты, покупаете или настраиваете ресурсы. Фактически, внедрение новой модели подразумевает перестроение всей компании в связи с новым подходом к клиентоориентированности и нацеленности на новый результат. Компании с эффективными моделями продаж видно по каждому аспекту, с которым сталкивается клиент – приветливые и профессиональные продавцы, качественный сайт и материалы, четкость в отработке каждого этапа сделки, высококлассный послепродажный сервис и многое другое.

Правильно набранные, обученные, мотивированные и снабженные всеми необходимыми ресурсами сотрудники, работающие в рамках четких и понятных процессов, являются залогом постоянно растущего оборота, и, соответственно, прибыли компании. Все, что вы контролируете – будет идти так, как вы хотите. Все, что идет «само по себе» рано или поздно будет сокращать оборот компании.

Согласно слегка перефразированному закону Мерфи, «всё, что может пойти не так – обязательно пойдет не так, причём наихудшим из всех возможных способом». Поэтому не отпускайте процесс продаж вашей компании на самотёк – постройте модель продаж таким образом, чтобы каждый его элемент служил Главной Цели. Пусть не все получится сразу, но предпринимая постоянные попытки, учась на своем и чужом опыте, анализируя эффективность каждого нововведения, вы обязательно добьётесь своего.

Буду рад, если методика покажется вам полезной. Первый раз она была предложена российским Коммерческим директорам на конференции SalesUp, проходившей 26-27 сентября 2013 года в Москве. Презентация (слайды) с этой конференции вы можете найти на моём канале в SlideShare.