«Если клиент ушёл — это просто не твой клиент. И пусть ему там будет хорошо»

Руководитель компании «Ремарка» Дмитрий Шахов ведёт канал «Про бизнес». Ниже — подборка из нескольких интересных записей.

Начинать бизнес с партнером — типичная ошибка новичка, совершаемая из-за страха взять на себя всю полноту ответственности. Партнерство, как и все в бизнесе, должно иметь логичное объяснение в рамках бизнес-логики. Как только решения принимаются по причине чего-то личного, ваш бизнес под угрозой.

Предпринимательство — это определенное состояние человека, в котором он непрерывно не только несет огромную ответственность, но и пытается просчитать, как эта ответственность изменится в будущем.

Деньги в рамках философии бизнеса — не средство и не результат, а поток. Можно не иметь на руках реальных денег, но управлять огромным капиталом как потоком.

Вторая причина такого отношения — отсутствие полноты картины. Даже если раскрывать все основные показатели деятельности, все равно вся полнота стратегического замысла будет ускользать для тех, кто работает в найме. Не перегибайте палку, не ищите себе полноценную замену, уделите больше времени работе по составлению инструкций и регламентов, чтобы никто не задавался вопросами, чего от него ждут в вашей компании.

Индексируйте зарплату с изменением кадровой ситуации на рынке. Такой простой ход даст вам возможность, когда придет время, нанять замену себе безболезненно, а самому перейти к другим более глобальным задачам в отношении своего бизнеса.

Основная проблема предпринимателя не в идеях, не в деньгах, не в людях. А в том, что всегда находятся другие дела. Лучше делать каждый день хотя бы немного того, что продвигает тебя вперед, чем долго собираться на большой рывок.

Если вы не можете сократить свою мысль до размеров текста на салфетке, что-то не так. Передумывайте и переделывайте.

Кассовый разрыв — обычная история для бизнеса в стадии развития и при этом работающего по авансовой системе. Деньги за еще не сделанный заказ тратятся на закрытие текущих потребностей, чем дальше — тем хуже, потом отвал клиентов из-за событий в глобальной экономике, и фирме каюк.

Если же подойти к этой теме разумно и спокойно, то можно назвать авансовые предоплаты — товарным кредитом, рассчитать модель, при которой вы гарантировано добьетесь полного погашения данного кредита, то есть восстановите финансовый баланс.

И исходя из этого, можно время от времени залезать в кубышку, чтобы решить проблему инвестиций в какие-то новые процессы, людей или оборудование.

В чем разница, спросите вы? В том, что классический кассовый разрыв возникает не из-за необходимости срочно проинвестировать новое направление, а потому что сама модель существования компании кривая и убыточная. Изымать же средства из оборота без риска свернуться можно только при грамотном планировании.

Опытным путем я пришел к формуле бюджета 30-30-30-10, когда на зарплаты закладывается 30%, на сервисы и внешние расходы (аутсорс, биржи) еще 30%, еще 30% — это офис (аренда, бухгалтерия, канцелярия, уборка и так далее) и налоги. И 10% — прибыль основателя.

Разумеется, это не точные рамки, но это границы, за которые можно выходить только за счет сокращения одного из 30%-х пунктов, но не прибыли. И если удается сократить каждую статью хоть на немного, то прибыль растет.

Говоря проще, если требуется взять нового специалиста и его зарплата пробьет планку в 30% всего на оплату труда всего персонала, то мне надо будет изыскать эти средства за счет сокращения, например, расходов на офис.

С повышением оборота и полной загрузки сотрудника цифры откатятся к обычным границам и можно будет вернуть условную туалетную бумагу в кабинки, а не просить приносить с собой.

Звучит, может, и дико для наемного сотрудника, но как только я начну сводить свою прибыль к нулю, моя заинтересованность в таком бизнесе начнет падать точно так же до нуля. Долго терпеть такое собственнику нельзя, он просто в один момент уничтожит свою компанию, выбросив на улицу всех сотрудников.

А это гораздо хуже, чем нехватка туалетной бумаги, уж поверьте. И я не раз такое наблюдал. Иногда кажется, что лучше мерять минималку, ниже которой бизнес становится неинтересным, не в процентах, а в фиксированной сумме.

Но это ловушка, которая будет тормозить развитие вашей компании, так как научиться извлекать некий фиксированный доход из своей деятельности можно довольно быстро. А вот его постоянный рост — гораздо более приятная морковка, за которой стоит тянуться каждый день.

Откуда брать первых клиентов? Да отовсюду. Обычно первыми клиентами становится ближний круг: друзья, знакомые, друзья друзей. Именно на них обсчитывается модель последующего развития.

И тут случается фокус: база таких клиентов быстро исчерпывается. Что делать? Начинайте с первого дня работать над наращиванием лояльной к вам базы потребителей. Пусть они ничего не закажут у вас, но будут знать, что вы существуете. Где бы вы ни оказались, старайтесь упомянуть, чем занимаетесь. Оказывайте небольшие консультации в рамках своей компетенции, если это кому-то требуется: для вас это две-три минуты, а у человека, возможно, поворотный момент в бизнесе.

Пытайтесь попасть в интересную вам тусовку: деловые клубы нынче редкость, но высокая концентрация бизнеса сейчас на различных конференциях и семинарах. Давайте интервью или платите, чтобы у вас его взяли. Неважно, что в начале у этого не будет связной структуры, главное, чтобы пошла волна. И года через два, а может, и раньше, вы поймете, что поступили правильно.

У многих собственников постоянно возникают фобии. Одна из них, что украдут идею. С этим все просто — идея ничего не стоит без выстроенных процессов и людей, которые из идеи сделают работающий бизнес.

Другая фобия, что бывшие сотрудники могут украсть клиентов. Я постепенно пришел к мысли, анализируя тех, кто ушел, потому что переманили, а не из-за плохой работы.

Во-первых, таких клиентов ничтожно мало: все прекрасно понимают, что если предал ты, то потом предадут и тебя.

Во-вторых, уходить к кому-то одному от компании, которая агрегирует компетенции многих и многолетний опыт, это высокие риски получить факап почти сразу после ухода.

А главное в том, что если клиент ушел, то, наверно, это просто не твой клиент. И пусть ему там будет хорошо.

Разница в мышлении владельца бизнеса и наемного специалиста в том, что владелец не так заморочен микроменеджментом и судит о правильности выбранного пути по синтетическим показателям.

Специалист же пытается совершенствовать до блеска каждый узел, и в этом его персональный ад. Когда такой специалист приходит в бизнес, он пытается привнести и свой перфекционизм, убивая свое дело на корню.

Должен ли сотрудник мыть полы или заказывать кулер воды, если этого нет в должностных, но потому что «мы — команда»? Нет, не должен. Но если он это сделает, задумайтесь о причинах данного поступка.

Если он так поступил, потому что решил взять на себя часть ответственности за команду, в этом что-то есть.

Если из-под палки, то это ничего не значит, просто не грузите человека лишними задачами помимо работы.

Если из желания угодить вам лично, то вряд ли это хорошая основа для развития карьеры.

И если он отказался да еще и публично, у вас в компании большие проблемы с внутренними коммуникациями. Либо вы набираете не тех людей, либо вы не такой уж хороший руководитель, как о себе думаете.

Определите себе время для отдыха, когда вы недоступны. Я заработал это право, когда пролежал в больнице почти полтора месяца с пневмонией и потом тяжелой формой гриппа. И за это время ничего не рухнуло.

Теперь каждый день после восьми вечера и по выходным я «не работаю». Фактически я могу и работать, график у меня относительно свободный. Но для клиентов и сотрудников я «недоступен». Если вопросы и возникают, то я переношу их на рабочее время. Качество жизни от этого сильно выросло.

Про построение регламентов.

Взять чужие регламенты можно, вот только работать по ним не получится. И вот почему.

Каждая компания индивидуальна и ведет дела по своим правилам. Попытка сломать оригинальные условия работы обычно заканчивается неудачно и обходится очень дорого. Из бесед с владельцем одной консалтинговой компании я узнал, что ни одна компания за десять лет не перешла на предлагаемую консультантами схему.

Регламент лучше всего писать следующим образом. Опишите свою схему работы. Так как вы это делаете и хотели бы чтобы делали другие. И дайте подписать этот документ сотрудникам.

Далее ждем факапа. Он обязательно случится. Если к нему привело нарушение правил, описанных в регламенте, следует взыскание (обычно лишение премиальной части зарплаты). Если причины не описаны, то вносим их в регламент и переподписываем его снова.

И так до бесконечности.

Конечно, никто не будет работать по вашим регламентам. Их и читать-то будут не чаще одного раза. Суть работы здесь в следующем: подпись сотрудника означает его согласие на взыскание в случае нарушения описанных правил. А если все хорошо, регламент не нужен. Как-то так.

Источник