Интервью с человеком, который уволил Стива Джобса

Сегодня я хочу опубликовать полный перевод интервью Линдера Кани с Джоном Скалли. Тема интервью — личность Стива Джобса. Перевод очень литературный, если не сказать больше. Некоторые вставки сделаны для того, чтобы стало более понятно о чем или о ком идет речь. Если Вы знаете язык — лучше прочтите оригинал, чтобы не увязать в моих попытках точнее передать смысл. В любом случае, оригинал — это всегда оригинал.

В свое время Стив Джобс переманил этого человека из Pepsi знаменитой фразой: «Ты хочешь изменить мир или до конца своих дней продавать газировку?». Через два годы работы в Apple Скалли уволил самого Джобса, а еще через 10 лет его уволили самого.

Скалли много рассказывает про личность Джобса, про его человеческие черты, его бизнес-начинку. Он признается, что он ничего не понимал в компьютерах и его приход в Apple был ошибочным. Он вспоминает много интересных фактов об Apple того времени и ярко описывает масштаб гения ее основателя. Он говорит о подходах, тенденциях, публично раскаивается в своих грехах и рассказывает много забавных историй. Он очень много говорит о том, что такое дизайн для Apple.

Многое из того, что описывает Скалли, открывает нам глаза на причины успеха Apple и дает широчайшую почву для размышлений российским управленцам. Есть ли у нас что-то, чем мы можем гордиться? Способны ли мы сделать что-то достойное наших детей и нашей страны? Меняем ли мы мир к лучшему или просто зарабатываем деньги?

Вопросы непростые, но важные. Возможно это интервью заставит Вас о чем-то задуматься. Недостаток знаний языка не позволил мне перевести его точно и красиво, но надеюсь, даже в этом варианте, оно дает общее представление о личности Стива Джобса. Это одно из самых интересных интервью, которые я читал за последнее время и некоторые его моменты произвели на меня довольно сильное впечатление. Возможно именно поэтому я хочу поделиться им с Вами.

Итак, полный траскрипт интервью Линдера Кани с Джоном Скалли
(John Sculley On Steve Jobs, The Full Interview Transcript by Leander Kahney)

Вопрос: В своей книге Вы упоминаете «Методологию Стива Джобса». Можно подробнее?

Скалли: Позвольте я в общих чертах расскажу о том, что я имел ввиду. Первый раз я встретил Джобса 25 лет назад. Тогда он сформулировал для себя несколько ключевых принципов, которые я назвал «методологией Стива Джобса по выпуску великих продуктов».

Стив все время, сколько я его знал, обожал красивые вещи, особенно разные железки. Когда в первый раз он ко мне приехал, он долго рассматривал ручки на дверях, петли и другую фурнитуру, которую я специально заказывал для своего дома. Они ему очень понравились. Я получил образование по специализации «промышленный дизайн» и именно промышленный дизайн и стал тем, что нас связало. Это были вовсе не компьютеры.

Честно говоря, тогда я вообще ничего не понимал в компьютерах, как, впрочем, и любой другой человек в мире в те времена. Это было самое начало компьютерной революции. Но мы оба восхищались красивыми вещами, а Стив свято верил в то, что любой дизайн должен начинаться с «user experience». (Я не нашел в русском языке точного аналога выражения «юзер экспириенс» – тут заложено и удовлетворение пользователей, и опыт предыдущего использования аналогичных продуктов, и первое впечатление, и даже удивленное восхищение, которые испытывает покупатель, открывая коробку с новым iPhone. Так как я не пишу книгу, где такие вещи недопустимы, я с Вашего позволения далее буду употреблять этот термин в оригинальном варианте – user experience. — М.Л.).

Стив всегда смотрел на вещи с перспективой того, каков будет user experience. Но, к сожалению, множество других людей в продуктовом маркетинге тогда действовали не так — они просто выходили на улицы, чтобы опросить потенциальных пользователей и спрашивали у них, чего они хотят получить. Стив не верил в такой подход.

Он говорил: «Как я могу спрашивать у кого-то, какой должен быть быть компьютер с графическим интерфейсом, когда они даже в принципе не знают, что такое графический интерфейс? Кто его вообще видел?». Он утверждал, что показывая человеку калькулятор, невозможно ему объяснить, каким в будущем будет компьютер, все это будет выглядеть чистой воды шарлатанством.

Стив был твердо убежден, что все и всегда должно начинаться с user experience, а в промышленном дизайне это играет ключевую роль в части отношения пользователя к продукту. Поэтому он решил переманить меня из Pepsi в Apple. Он верил, что скоро компьютер станет товаром массового спроса. Смешно вспомнить, но тогда, в ранние 80-е, это была просто дикая идея. Люди вопринимали персональные компьютеры, как просто сильно уменьшенные копии огромных промышленных компьютеров. Кстати, так считали и в IBM.

Были, правда, и другие точки зрения. Некоторые, например, считали, что персональный компьютер — это вид игрового автомата. В те времена уже существовал класс игровых приставок, которые подключались к телевизору. Но Стив относился к ПК совершенно иначе. Он чувствовал, что компьютеры изменят мир. Он называл его «bycicle for a mind» («велосипед для ума»). Он был уверен, что компьютер даст любому человеку такие возможности, о которых он раньше не мог и мечтать. Он мечтал не об игровых приставках. И он мечтал не о том, как уменьшить большие промышленные компьютеры.

Стив всегда был человеком широкого, очень масштабного виденья. Но, параллельно, он был человеком, который верил в прецизионность каждого шага. Он очень методично и внимательно относился к каждой мелочи. Это был перфекционист до кончиков пальцев.

Если вернуться немного назад к выпуску нашего первого серийного компьютера «Apple II», то, если помните, Стив был первым, кто засунул начинку компьютера в пластиковый корпус и решил вмонтировал клавиатуру прямо в корпус. Сейчас, глядя с высоты сегодняшнего дня, все это выглядит, как просто забавная идея, но тогда, когда в далеком 1977 они с Возняком создали первый Apple II — это стало началом «методологии Джобса». И потом это много раз проявилось в остальных продуктах – и в Макинтош, и в компьютерах NeXT. А в более отдаленном будущем – уже и в Маках, и в iMAc, и в iPod, и в iPhone.

Принципиально методология Стива отличается от любых других тем, что он всегда был абсолютно уверен в том, что самые важные решения в нашей жизни мы принимаем не в отношении того, что мы хотим делать, а в отношении того, что мы делать не хотим. Он всегда был минималистом.

Я вспоминаю, как первый раз пришел к Стиву домой и с удивлением обнаружил, что у него почти нет мебели. Все, что у него было, это портрет Эйнштейна на стене, которым он очень восхищался, ажурная лампа от Тиффани, кресло и кровать. Он не хотел иметь много вещей дома, но каждая вещь, которой он хотел владеть, была им тщательно отобрана из множества других. То же самое касалось и Apple. Это был такой человек, который начинал каждую вещь с user experience и был глубоко убежден в том, что в промышленном дизайне нужно сравнивать себя не с конкурентами, которые производят аналогичные продукты, а с лучшими образцами ювелирного искусства. Вспомните хотя бы те же дверные ручки у меня дома — все эти хорошо обработанные и пригнанные петли, замки, ручки, полировка на дверях – все это были красивые механические детали, идеально сочетающиеся друг с другом. Они понравились Стиву, он их заметил и оценил и это, как мне кажется, отражалось на всем, к чему он прикасался.

Когда я первый раз увидел Мак, он был только в процессе создания. На самом деле, он даже не был компьютером в полном смысле, это был просто набор деталей, который назывался «bread board». Это не было чем-то особенно интересным, но Стив имел потрясающую способность где-то находить самых лучших, самых талантливых людей. Он был невероятно харизматичен, просто неотразим, когда хотел, чтобы люди присоединились к нему. Он всегда умел донести до людей свое виденье так, что люди начинали смотреть на окружающий мир его глазами. Причем все это было еще до того, как какой-нибудь продукт появлялся на свет.

Когда я познакомился с людьми, занятыми разработкой Маков, это была команда, которая впоследствии выросла до 100 человек, но в те времена была гораздо меньшей — их средний возраст составлял всего 22 года. Это были люди, которые никогда в жизни не создавали никаких коммерческих продуктов, но они свято верили Стиву и верили его виденью.

Он умел работать сразу на многих уровнях. На одном уровне он работал над тем, чтобы «изменить мир». Это была его глобальная концепция. На другом уровне он работал с отдельными деталями, обдумывая, как лучше построить продукт, каким должен быть софт, железо, каков должен быть системый дизайн, как должны работать в этой среде приложения, периферическое оборудование и все в таком духе.

Он всегда старался привлечь к работе самых лучших людей, каких только мог найти. Причем людей на работу он всегда брал лично. Он никогда не доверял проведения собеседований другим людям.

Еще одной особенностью Стива было то, что он не уважал большие компании. Он считал их слишком бюрократичными и неэффективными. Обычно он называл их «бозы». Это был его термин для компаний, которых он не уважал.

Все разработчики Мака сидели в одном здании и со временем эта команда, как я уже говорил, выросла до ста человек. У Стива было правило, что его команда никогда не должна превышать сто человек. Таким образом, если они хотели взять кого-то на работу, они были вынуждены одного из команды уволить. Объяснение, которое давал этому Джобс, было вполне в его стиле: «Я не могу запомнить имена больше ста человек, поэтому я хочу, чтобы со мной работали только те, кого я знаю лично. А если у нас будет работать больше ста человек, это вынудит нас изменить структуру компании на такую, в которой я не смогу работать так, как хочу. А я хочу работать так, чтобы быть в курсе всего того, что здесь происходит». И в течение долгого времени, пока мы работали в Apple, он всегда управлял своим подразделением именно так.

Вопрос: А как же так произошло, что Apple стала расти? Ведь сейчас в Apple работают десятки тысяч людей.

Скалли: Стив тогда сказал примерно следующее: «Компания пусть растет дальше, но это не должно касаться моей команды разработчиков Мак, где все останется по-старому». Таким образом, разработчики Макинтош были выведены в отдельное подразделение, а в Apple появился центральный офис продаж, бэк-офис для административного персонала, юристы и т.д. Потом была построена фабрика, но команда разработчиков, которая создавала все высокотехнологичные новинки, так и осталась небольшой. Если вы заглянете в офис, где они трудятся, вы увидите всего нескольких программных дизайнеров, разрабатывающих операционную систему. Все почему-то считают, что над операционной системой должны трудится сотни и сотни программистов. На самом деле это не так. В Apple — это всего несколько человек. Это наподобие ателье художников. Мастера творят на планшетах, а Стив, как главный мастер, ходит позади, смотрит на их работы и оценивает. Но во многих случаях он отклоняет то, что видит.

Было множество вечеров, когда мы задерживались до полночи или до часа ночи, потому что программисты обычно не появлялись на работе до обеда, а работали в основном по вечерам и по ночам. Однажды один программист принес показать Стиву свеженаписанный кусок программного кода. Стив посмотрел его, отбросил и сказал: «Он недостаточно хорош». Он постоянно заставлял людей поднимать планку веры в себя и собственные способности. В итоге, люди делали такую работу, за которую раньше они никогда не взялись бы. Раньше они просто не верили, что смогут ее выполнить. Наверное, главная причина это то, что Стив умел быть разным – например, он мог быть увлекающим и вдохновляющим лидером, умел дать людям почувствовать, что они являются частью чего-то по-настоящему великого. С другой стороны, часто он выглядел неблагодарным и даже жестоким, отвергая плоды чьего-либо долгого труда, если он считал, что они не достигают заданного им уровня совершенства и не могут быть применены в его продуктах, например в Маке.

Вопрос: Ведь он поступал так осознанно, верно? Это было им хорошо продуманно, это не были просто сумасшедшие капризы?

Скалли: Нет, Стив был невероятно методичен. В его кабинете всегда висела большая белая доска. Но он никогда не рисовал на ней сам. У него никогда не было способностей к рисованию. Но у него был безупречный вкус.

И это было то, что отличало его от других лидеров, таких, как, например, Билл Гейтс. Билл тоже был выдающимся лидером, но Билл никогда не волновало, есть ли у него или в его продуктах вкус. Его увлекал захват рынка. Он хорошо умел пользовался тем, что у него было в активе, чтобы расширить свое пространство.

Стив никогда не действовал подобным образом. Стив стремился к совершенству во всем. Он обладал редким умением выхватывать и умело использовать уникальные возможности в новых областях рынка. Но, чтобы он ни делал, это всегда делалось в первую очередь с точки зрения дизайна. Когда я размышлял о разных типах топ-менеджеров – я вспоминал разные типажи — великих лидерах, великих мастеров перевоплощения, великих переговорщиков, великих вдохновителях и т.д. Но я могу сказать точно, что самым великим навыком Стива является его чувство вкуса. Он — великий дизайнер. И все, что происходит в Apple, становится намного более понятно, если взглянуть на это через призму дизайна.

Про что бы ни шла речь — как выглядят или как упаковываются товары, внешний дизайн, дизайн программного обеспечения и даже дизайн компановки материнских плат внутри компьютеров — все это делается с точки зрения user experience, с точки зрения того, как это будет воспринято и понято пользователями. Например, с точки зрения Стива, расположение и внешний вид материнских плат, спрятанных внутри закрытого корпуса компьютера – все это тоже должно быть красивым. Возможно именно поэтому, когда он создал Мак, он сделал корпус неразборным. Он не хотел, чтобы кто-то нарушил эту красоту.

С его высочайшим уровнем перфекционизма, он всегда считал, что все — абсолютно все! — должно быть безупречно с точки зрения дизайна. Даже в тех случаях, когда пользователи этого никогда не увидит.

Так он работал все время и в отношении всех процессов — от создания первых ста компьютеров Apple I с Возняком, до постройки огромной фабрики по производству Макинтошей. Изначально предполагалось, что это будет полностью автоматизированная фабрика, но в итоге там решили производить только окончательную сборку и тестирование готовой продукции с помощью роботов, которые таскали и упаковывали коробки. Сегодня роботы, бегающие по фабрике — обычная история, а 25 лет назад, я помню, это произвело фурор. Президент Дженерал Моторс и Росс Перо, президент EDC, специально приехали в Apple — только для того, чтобы посмотреть, как работает фабрика Макинтошей. Хотя все, что там делалось – это всего лишь тестирование и упаковка. Но это делалось настолько красиво! Все там было продумано в первую очередь с точки зрения дизайна, специальной подсветки, передвижения и всяких других вещей.

Если взглянуть на современные продукты, которые Стив делает сегодня, становится очевидным, что нынешние технологии позволяют выпускать все более и более миниатюрные гаджеты. Высокотехнологичные продукты становятся продуктами массового потребления, они становятся более функциональными и одновременно падают в цене. Apple больше не выпускает продукты на собственных фабриках. Когда я работал в Apple люди называли эту компанию «огромным рекламным агентством». И это был вовсе не комплимент.

Apple тогда была тем, чем сегодня, на самом деле, является любая современная компания. Но что HP, что Apple, что большинство других компаний – все они все пользуются аутсорсингом. Никто сегодня не изготавливает компоненты самостоятельно. Для этого существует множество EMS (electronics manufacturing services), это специальные заводы по изготовлению электронных компонентов.

Вопрос: А как насчет Nike? Они тоже похожи на большинство компаний с аутсорсингом?

Скалли: Да, думаю Nike тоже. Вообще, если вы взглянете на современные японские компании, вы увидите, что практически каждая из них тоже этим пользуется.

Но одной из немногих компаний, которой Стив по-настоящему восхищался, была Sony. Мы посещали Акио Морито и видели в его компании такие же высочайшие хай-энд стандарты, ставящие целью выпуск совершенных продуктов, стандарты, которые уважал и создавал в своей компании Стив. Акио Морито подарил каждому из нас первый плеер — Sony Walkman. Никто из нас не видал ничего подобного. Тогда на рынке не существовало товаров такого рода. Это было 25 лет назад и Стив был очарован этой новинкой. И конечно, первое, что он сделал со своим экземпляром – разобрал его на части и изучил каждую деталь, из которой тот состоял. Его интересовало все — какие детали и материалы использовались, как они были обработаны, как все это между собой соединяется.

Он восхищался фабриками Sony. Мы видели, что там работали люди в униформе разных цветов — красной, зеленой, голубой — в зависимости от того, какую работу они выполняли. Там все было очень тщательно продумано, фабрики содержались в идеальной чистоте. Они были организованы безукоризненно. Все это произвело на Стива неизгладимое впечатление.

На фабрике, где собирались Маки, все было организовано похожим образом. Там не было разноцветных униформ, но в каждая, даже незначительная деталь, была красивой и элегантной. Все было продумано, как те первые фабрики Sony, которые мы видели. И примером для Стива в те времена была именно Sony. Он хотел быть Sony. Он не хотел быть IBM. Он не хотел быть Microsoft. Он хотел быть Sony.

Серьезной проблемой для нас в те времена был то, что мы не могли делать цифровые продукты также, как Sony. Все вокруг было аналоговым, а японские компании находились в известной ситуации, описанной в книге Прахалада «Конкурируя за будущее» (Коимбатур Кришнарао Прахалад, индийский экономист, независимый консультант, эксперт в области менеджмента, профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганском Университете, умер 16 апреля 2010 г. — М.Л).

Японские компании всегда начинали свой рыночный путь, контролируя долю по одному или нескольким электронным компонентам. Некоторые из них старалась доминировать на рынке сенсоров, другие – на рынке чипов памяти, третьи – на рынке накопителей и т.д. Их рыночная стратегия и ключевые преимущества основывались на контроле отдельных компонентов. И только после захвата большей части рынка по своему направлению, они начинали двигаться в сторону производства готовой продукции.

И это стратегия была правильной для рынков аналоговой электроники, где все старались максимально сокращать издержки. Очевидно, что контролируя стоимость одного из ключевых компонентов, вы получали сильное конкурентное преимущество. Но эта стратегия переставала себя оправдывать, когда компания выходила на рынок цифровой электроники. Потому что там нужно было начинать работу с противоположного конца цепочки ценностей. Невозможно было начинать с производства компонентов. Надо было начинать с user experience.

Сегодня мы все видим колоссальные проблемы, которые испытывает Sony в течение последних 15 лет на рынке бытовой электроники. Их идеальная внутренняя организация оказалась абсолютно не работающей в новых реалиях. Их программисты не общаются с инженерами по железу, те — не общаются с теми, кто занимается компонентами, а те, в свою очередь, не разговаривают с теми, кто отвечает за дизайн. Они спорят, ходят между различными подразделениями, их раздирают внутренние противоречия, они огромны и забюрократизированы.

Если честно, это Sony должна была изобрести iPod. Но она этого не сделала, его сделала Apple. iPod — это классический образец методологии Стива — начиная от отношения пользователей и заканчивая организацией каждого отдельного этапа производства.

Стив всегда думал о всей системе целиком. Он не был дизайнером, он был великим системным мыслителем. Это именно то, что отличало его от менеджеров других компаний. Компаний, в которых стараются сфокусироваться на том, что у них есть и отдать рынку на откуп все остальное.

Тот же iPod – взгляните, как организован каждый этап цепочки поставок, идущей до самого «iPod city» в Китае. Все это не менее красиво организовано, чем дизайн самого iPod. Те же самые стандарты совершенства применены в сложной системе взаимных поставок. Все точно также, как в дизайне конечных продуктов Apple. Такой подход ко всему, чем занимается Стив, не может не потрясать охватом и количеством отличий от других компаний.

Вопрос: Как ему пришла идея контролировать все свои продукты целиком? То есть выпускать все самому, каждую деталь до самого последнего компонента?

Скалли: Стив был убежден, что если открыть любую систему для внешних изменений, люди начнут вносить свои, пусть даже небольшие изменения, идти на разного рода компромиссы. И в итоге желаемый им уровень user experience уже не сможет быть достигнут.

Вопрос: И такой подход он решил распространить на все? На каждый аспект выпускаемого продукта, включая исследование того, что испытывает человек, открывающий коробку с новым продуктом? Ведь известно, что честь разработки ощущения, которое испытывает пользователь, первый раз открывая коробку, принадлежит Джобсу.

Скалли: Первый Мак не имел операционной системы. Люди все время спрашивали: «Почему бы нам не лицензировать нашу операционную систему? Пусть другие выпускают железо и софт для нее также, как это происходит с платформой Microsoft?». Ответ был прост: там не было никакой операционной системы. Было множество различных хитростей с железом и софтом. А операционки не было.

Процессор, который мы устанавливали, по сравнению с сегодняшними образцами, был не просто медленными, а невероятно медленным. Для того, чтобы отображать графический интерфейс на экране, приходилось задействовать сто процентов его мощности. Нам пришлось утыкать все вокруг разными чипами, чтобы хоть чуть чуть высвободить его ресурсы. Потом нужно было как-то встроить модули обращения к памяти. Мы это называли это «calls to ROM». Представляете, там их было 400 штук, этих модулей, и в каждом из них работала собственная независимая программка, которая обращалась к памяти без участия центрального процессора. Без этого невозможно было организовать все это хозяйство работающим синхронно, в режиме реального времени. И самое удивительное — все вместе это хорошо работало.

Сейчас уже сложно представить, что можно было кому-то продать компьютер, в котором работал процессор с мощностью 3 MIPS (три миллиона инструкций в секунду), то есть такой, который сегодня устанавливается… хм, я даже не могу представить, где сегодня мог бы стоять процессор с 3 MIPS или около того. Сегодня даже в обычные электронные часы встроивается процессор в 200-300 раз мощнее, чем тот который был установлен в первых Маках (Для сравнения: в сегодняшних iMac среднего уровня используется чип Intel Core i3, который выполняет 40 миллиардов инструкций в секунду).

Сейчас уже невозможно представить, как в те времена можно было добиться столь многого, имея на руках так мало. Думаю, для любого другого сделать компьютер товаром массового спроса в конце 80-х годов было невозможно не только технически, но и психологически. В начале 90-х закон Мура и всякие другие вещи, типа удешевления технологий, помогли многим увидеть и понять, как должен выглядеть продукт массового спроса в этой сфере. Но и тогда реально сделать его и вывести на рынок не мог еще никто.

По-настоящему это стало возможным лишь на рубеже тысячелетия, когда резко снизилась стоимость компонентов, они стали уменьшаться, а технологические продукты стали более массовыми и доступными. Производительность наконец достигла такого порога работоспособности, после которого уже любая компания могла начать производить цифровую электронику. Но тогда, 25 лет назад, только у Стива была своя методология. И она базировалась на нескольких ключевых принципах – главным из которых был упор на user experience.

Но кроме этого основного принципа, было еще несколько ключевых моментов – всегда контролировать всю систему, а не отдельные элементы, никогда не идти на компромиссы, сравнивать себя не с другими производителями электроники, а с лучшими ювелирными мастерскими. Ни один другой человек тогда не мыслил такими категориями. Все остальные брели по стандартному эволюционному пути – повышали производительность и уменьшали стоимость своих товаров. Взять хотя бы те же MP3-плееры. Вспомните – когда на рынок был выпущен первый iPod на рынке продавались уже тысячи других плееров. Но можете ли вы сейчас вспомнить имя хотя бы одного из них?

Его стратегия была основана на убеждении, что он должен контролировать всю систему, от начала до конца. Он лично принимал каждое решение. Компьютеры делались неразборными.

Вопрос: И что, во главе угла для него всегда стоял user experience?

Скалли: Абсолютно! User experience был основой всего, основой каждого мельчайшего решения во всей этой гигантской системе, как бы, где и в чем бы она ни проявлялась – будь то система настольной типографии в Маках или организация крупнейшего в мире интернет-сервиса iTunes. Все это — проявления одного и того же подхода. То же самое касалось любых производственных процессов. И цепочек поставок. И маркетинга. И магазинов. И меня пригласили в компанию именно из-за того, что у меня художественное образование. Я был дизайнером и я знал продуктовый маркетинг. Вовсе не потому, что я что-то понимал в компьютерах.

Вопрос. Это, конечно, просто поразительно. В своей книге Вы пишете, что в первую очередь хотели сделать Apple «компанией продуктового маркетинга» и считали это своей основной целью, да?

Скалли: Верно. До моего присоединения к команде Apple мы со Стивом потратили много месяцев, чтобы узнать друг друга получше. Он не подвергал критике никакие мои суждения о маркетинге до тех пор, пока не выяснял все подробности, связанные с обсуждаемой темой. В этом был весь Стив. Когда он узнавал что-то новое или важное, он как бы превращался в некое подобие абсорбирующей губки, жадно впитывая в себя всю возможную информацию по интересующему его вопросу.

В этой связи вспоминается одна история, которая ему очень понравилась. Однажды я рассказывал ему, что в принципе особой разницы между Пепси и Кока-Колой нет, но есть разница в продажах и она составляет примерно 9 к 1. Когда я работал в Pepsi, нашей задачей было убедить людей в том, что пить Пепси – это классная идея. Мы должны были обратить их внимание именно на Пепси так, чтобы они потом, незаметно для себя, перешли на постоянное употребление именно Пепси. Тогда мы решили, что мы должны преподносить Пепси, как нечто, вроде шейного платка. В ту пору многие очень тщательно относились к подбору и ношению шейного платка. Это был очень модный аксессуар. Такой платок как бы говорил окружающим: «Я хочу, чтобы вы воспринимали меня именно так!». И мы решили, что надо сделать так, чтобы люди воспринимали Пепси чем-то вроде шейного платка. И тогда, если у вас в руке будет Пепси, вы как бы будете говорить: «Я хочу, чтобы вы воспринимали меня именно так и никак иначе!».

Мы провели ряд исследований и выяснилось, что когда люди подавали своим друзьям прохладительные напитки у себя дома, то в случае, если у них была Кока-Кола, они шли на кухню, открывали холодильник, доставали оттуда бутылку Коки и принеся ее в комнату, разливали ее по бокалам прямо перед гостями.

Если же у них была Пепси, они шли на кухню, открывали холодильник, доставали оттуда бутылку Пепси, разливали ее по бокалам на кухне и приносили гостям только бокалы с напитками. Как выяснилось, вся штука была в том, что люди немного смущались, если гости узнавали, что им налили Пепси. То есть, они хотели, чтобы их гости думали, что это Кока-Кола. Тогда отношение к Коке было намного лучше, чем к Пепси. Другими словами, Кока выглядела более стильным шейным платком. Стиву вся эта история очень понравилась.

Мы с ним часто обсуждали то, как человеческое восприятие управляет поступками людей. И то, как можно управлять поступками, имея возможность управлять восприятием. В свое время мы разработали и запустили одну такую социальную кампанию, которая сегодня всем известна под названием «Поколение Пепси».

Однажды я прослушал одну лекцию, которую читала доктор антропологии Маргарет Мид. Она утверждала, что главным фактором для современного бизнеса становится появление обеспеченного среднего класса, который тогда называли Бэби-Бумеры и которые сегодня уже разменяли шестой десяток. В те времена — это были первые покупатели, которые обладали избыточным доходом. Они могли пойти в магазин и потратить деньги на любую вещь, в которой не было особой нужды, но которая им просто понравилась.

И мы создали «Поколение Пепси». И все наши идеи мы заложили в их головы. Но эти наши идеи фокусировались на человеке, который пьет напиток, а не на самом напитке. В отличие от Кока-Колы, которая всегда фокусировалась на напитке.

Мы решили сосредоточить наше внимание на человеке, который его пьет. Мы показали людей, который ездят на заляпанных грязью велосипедах, катающихся на водных лыжах, на кайтах, на дельтапланах – короче, занимающихся чем-то другим, не тем же, что большинство из нас. И в конце любой такой активности всегда появлялась бутылочка Пепси, как награда.

Это все началось, когда появился первый цветной телевизор. Мы стали первой компанией, которая применила лайфстайл-маркетинг. Кстати, первой и наиболее продолжительной рекламной кампанией такого типа была – и продолжает оставаться – реклама Пепси.

Мы сделали это, когда появилось цветное телевидение и появились телевизоры с большими экранами. Мы не пошли в агентства, которые делали телевизионную рекламу, потому что тогда у них был только опыт производства небольших черно-белых роликов для маленьких экранов. Мы поехали в Голливуд и наняли лучших режиссеров и сказали – мы хотим, чтобы вы сделали для нас самые настоящие фильмы. Длиной в 60 секунд. И мы получили великолепные лайфстайл-ролики. Это была супер идея – создать у людей ощущение, что когда вы пьете Пепси, вы – успешны и свободны. Вы — Number one! Но вы не можете быть Номером Один до тех пор, пока вы не начнете думать, как Номер Один. И, соответственно, выглядеть, как Номер Один. То есть, чтобы стать успешным, вы должны всегда быть с бутылкой Пепси в руке.

Стиву очень нравились все эти идеи. Многие вещи, которые мы делали, и весь наш маркетинг — все это было направлено на то, как именно мы преподносим рынку наш Мак. Он должен был быть подан на максимально высоком уровне восприятия. Так, чтобы людям очень хотелось выяснить как можно больше о том, что же этот продукт умеет делать.

Но, если честно, этот продукт в начале не умел делать почти ничего. Практически вся его технологическая начинка работала исключительно на user experience. Мы нередко получали от людей негативную обратную связь. Люди, которые покупали Мак, поддавшись своим чувствам и рекламе, возвращались к нам и говорили, что им продали просто красивую игрушку. На нем и правда тогда нельзя было делать ничего особенного. Но со временем заложенные в него технологии становились все более и более мощными.

Вопрос: Наверняка, Apple сегодня стала известной не в последнюю очередь благодаря своей лайфстайл-рекламе? Она показывает нам людей, которые живут в мире, который становится красивее и удобнее, благодаря использованию продуктов Apple. Современная молодежь просто без ума от iPod’ов.

Скалли: Да, и меня это не удивляет. Это всегда было яркой отличительной чертой Стива — способность увидеть что-то, чего другие не видят, осознать возможности, которые это дает, и придумать, как это можно встроить в контекст его методологии дизайна. Все — только через дизайн.

У моего знакомого была забавная история, когда он умудрился назначить в один день две встречи — в Apple, и в Microsoft. Это было в прошлом году, то есть совсем недавно. Он приехал на встречу в Apple (он работает в компании, которая им что-то поставляет). Во время этой встречи, как только в комнату входил дизайнер, переговоры сразу останавливались, так как дизайнеры в Apple – это наиболее влиятельные и уважаемые сотрудники. Все знают, что дизайнеры в Apple обращаются напрямую к Стиву, потому что они все подчиняются ему лично. Только в Apple дизайнеры подчиняются лично управляющему менеджеру.

После этой встречи мой знакомый поехал в Microsoft. Когда он приехал, участники сидели за столом и что-то бурно обсуждали, потом началась встреча и уже никакие дизайнеры в переговорную не заходили. За столом сидел только технический персонал. И все эти люди судорожно придумывали разные идеи о том, какой должен быть будущий дизайн. Вот, что называется «дорога в никуда».

Microsoft нанимает умнейших людей на планете. Известно, что во время собеседования они предлагают кандидатам невероятно сложный тест, пройти который могут лишь немногие. Так что проблема там вовсе не в том, что люди там недостаточно умны или талантливы. Просто в Apple дизайн стоит на самом высшем уровне и управляется лично Стивом. В других компаниях к дизайну относятся совершенно иначе. Дизайнеры и все их вопросы находятся где-то в самом низу, где их решения погрязают в бюрократической волоките. В крупных компаниях очень много людей имеют право что-то запрещать и очень мало — имеют право что-то разрешать. Поэтому их продукты является сборищем огромного количества компромиссов, которые устраивают очень большое количество людей. Возвращаясь к методологии Стива, можно сказать, что наиболее важные решения появляются на свет, когда вы говорите себе, что вы НЕ хотите делать, а вовсе не то, что вы хотите. Нужно иметь особое мужество, чтобы постоянно отказываться от всего того, что вас пусть даже и в мелочах, но — не устраивает. Нужно уметь быть минималистом.

Работая в Apple на ранних этапах ее становления, сегодня я не вижу каких-либо серьезных изменений в ключевых принципах Стива. Они лишь совершенствуются с годами.

Еще один пример, который ярко свидетельствует об этом — то, как он открывал розничные магазины.

Он пригласил на совет директоров владельца одного из самых успешных розничных брендов мира — для того, чтобы тот рассказал нам о рознице. Это был Микки Дрекслер из GAP, который однажды за ланчем и предложил Джобсу построить для него прототип магазина абсолютно нового типа. После того, как Стив узнал о рознице все, что он хотел, он построил такие магазины, про которые я могу сказать, что я никогда в жизни не был в магазине лучшем, чем магазин Apple. И не из-за того, что они чуть ли не с первого дня получать самую высокую прибыль с квадратного метра во всем мире, но главное — из-за того, как там был реализован принцип user experience.

В магазинах Apple всегда давка. Пойдите в Центр Sony, например на улице Москоне в Сан-Франциско. Там пусто. Пойдите в магазин Nokia. Например, на 57 улице в Нью-Йорке. Там тоже никого нет.

Нет, конечно есть и другие интересные магазины. В них даже есть, на что посмотреть. В них даже можно взять товар в руки и повертеть его. Но есть магазины Apple. И когда вы попадаете в них — это похоже на настоящее волшебство. Волшебство в ощущениях. И обратите внимание — рядом с вами всегда кто-то что-то покупает.

Все товары в их магазинах – это что-то типа шейного платка. Находясь в магазине Apple, покупатель как бы невольно говорит: «Я тут, я хочу, чтобы вы меня видели и понимали именно так. Я здесь. Я рядом с гениальной барной стойкой, на которой лежат классные гаджеты. Я их сейчас попробую в деле и если мне понравится — я их куплю. Взгляните на меня: я такой же, как и те ребята, которые здесь уже что-то покупают.»

В Apple user experience – это та основа, которая пронизывает весь путь от начала до конца. И то, как человек в первый раз прикасается к любому продукту Apple, и то, как подает эти продукты реклама, и то, как разрабатывается дизайн каждого продукта. Стив стал легендой из-за своих жестких требований к качеству изготовления каждого продукта. Посмотрите, как закруглены эти углы, как подогнаны детали, как идут линии, как обработаны грани и выполнены поверхности. Посмотрите, сколько вложено усилий и уделено внимания каждой мельчайшей детали.

Он отвергает то, что другому и в голову не придет назвать проблемой. Но именно потому, что его стандарты качества настолько высоки, люди по всему миру чешут голову и говорят: «Как же Apple удается это сделать? Как у них получается создавать такие потрясающие продукты?»

Я помню, однажды мы обсуждали что-то и Стив спросил меня: «Как Pepsi делает такую классную рекламу?». Он спрашивал, делают ли ее специально нанятые рекламные агентства? Я говорил, что это именно так. Причем мало сделать первоклассный продукт, нужно еще иметь амбиции преподнести агентствам свой товар, как нечто потрясающее, чтобы они создали яркую рекламу.

Высококлассная реклама делается агентствами только для самых лучших клиентов. Их лучшие креативщики хотят работать с великими компаниями. Если вы такой клиент, который не принимает великие идеи, или клиент, который не любит идти на риск и не любит пробовать новые концепции, или вы клиент, который не возбуждается от настоящей креативности — вы плохой клиент.

Большинство крупных компаний делегируют все эти функции куда-то вниз. Президенты редко знают что-то о рекламе своих компаний до тех пор, пока им не презентуют уже то, что сделано. Все это происходит совсем не так, как в Pepsi, совсем не так как это делается в Apple. Я уверен, что у большинства компаний — это совсем не так, как это делат Стив сегодня. Он всегда вовлечен лично. И в рекламу, и в дизайн всего, что есть в компании.

Вопрос: Да, я знаю, что это так. Я слышал, что Ли Клоу (Один из столпов креатива мировой рекламы, председатель правления и творческий директор агентства TBWA/Chiat/Day – М.Л.) летает в Apple каждую неделю, чтобы встречаться с Джобсом?

Скалли: Как только вы осознаете, что Apple лидирует на рынке благодаря своему отношению к дизайну, вы начинаете видеть огромную разницу между ними и другими компаниями. Посмотрите на их магазины. Посмотрите, как выполнены лестницы в их магазинах. Они сделаны из специального стекла, которое было разработано специально для них. Все это очень типично для стиля мышления Стива. Все, кто с ним работает, знают, что он из другого теста. Он устанавливает совершенно другие стандарты управления, не похожие на стандарты других управленцев мира.

Он минималист и постоянно приводит все вещи к их самому простому значению. Это не примитивизм. Я бы сказал, что это очищение. Стив – системный дизайнер. Он не приемлет искусственного усложнения.

Если вы из тех, кто не понимает разницы — вы получите только упрощенные результаты. Меня поражает, сколько больших компаний продолжает из года в год наступать на эти грабли. Возьмите тот же плеер Microsoft Zune. Я помню, что приезжал на CES (International Consumer Electronics Show — международная выставка потребительской электроники, ежегодно проходящая в Лас-Вегасе – М.Л.) в тот год, когда Microsoft выпустила Zune. Это было настолько скучно, что люди проходя мимо их стенда, даже не утруждались, чтобы повернуть голову и рассмотреть его поближе. Zune умер даже не родившись. Как будто кто-то положил изрядно заветренные овощи на витрину супермаркета. Никто не подходил, чтобы узнать, что это. Я уверен, что в его создании принимали участие яркие личности, но проблема была в том, что он был создан в рамках другой философии. Есть известное изречение по поводу Microsoft, с которым я по большому счету согласен: «Они делают все правильно, но только с третьего раза». Философия Microsoft заключается в том, чтобы надо выпустить продукт как можно скорее, а исправить ошибки можно позже. Стив никогда так не поступает. Он никогда не выпустит продукт на рынок, пока не добьется полного совершенства.

Вопрос: Давайте поговорим о рекламе, которая так важна для Apple. В своей книге вы говорите о «стратегической рекламе», то есть рекламе, как стратегии. Это весьма любопытная идея…

Скалли: Когда я приехал в Силиконовую Долину, там вообще не было рекламы. Единственной компанией, которая действительно была заинтересована в том, чтобы давать рекламу, была Apple. HP не рекламировали себя в то время. Не было ни одного бренда, который бы хотел себя продвигать с помощью широкой рекламы в те дни. Кстати, это был еще один повод, по которому меня пригласили в Apple – создание широкой рекламной кампании.

Логотип Apple состоял из множества цветов, так как Apple II был первым компьютером в мире с цветным экраном. Поскольку никто не умел делать компьютеры с цветным экраном и это было нашим преимуществом — мы изменили логотип Apple и вставили в него цветные блоки. В те времена для того, чтобы напечатать рекламу в журнале или на упаковке достаточно было четырехцветной печати. Но Стив будучи собой, настаивал только на шестицветной печати. Поэтому, где бы ни печатался логотип Apple – он всегда печатался в шести цветах. Это было дороже процентов на 30-40, но это было именно то, чего хотел Стив. И мы всегда действовали подобным образом. Он был перфекционистом даже с самого начала.

Вопрос: Некоторые люди просто без ума от всего этого. А вы?

Скалли: Ну в общем-то я не вижу ничего страшного, чтобы восхищаться тем, кто столько времени оказывается последовательно прав. Но что я понял, работая в сфере высоких технологий, это то, что между успехом и провалом пролегает тонкая, очень тонкая грань. Это та сфера, где вы вынуждены постоянно рисковать. Особенно если у вас такая компания, как Apple. То есть, компания, которая периодически оказывается на краю гибели.

Ваши шансы оказаться на той или другой стороне этой границы — абсолютно одинаковы. Знаете, иногда… он совершал серьезные тактические ошибки. И их было немало. Например, он не захотел встраивать жесткий диск в первый Мак. Когда кто-то спросил его о том, как компьютеры должны связываться между собой, он просто швырнул маленький диск на другой конец комнаты и воскликнул: «Вот и все, что нам нужно!». Но, с другой стороны, Стив возглавлял подразделение, которое называлось AppleTalk и AppleLink. AppleTalk это вид связи, который позволял Макинтош связываться с лазерным принтером, что открывало возможности для создания настольной типографии.

AppleTalk – была мощной технологией на тот момент. Это была просто бомба, такая же, как Макинтош. Это был еще один пример минималистической концепции в части решения проблемы, которую никто не считал проблемой. Стив в начале 80-х решал такие проблемы, которые у других появлялись спустя 15 или 20 лет. Но тогда они уже становились настоящими проблемами. Главная же наша проблема состояла в том, что мы работали задолго до того, как технологии стали массовыми, применяемыми повсеместно и стали доступными на массовом рынке. Но во многих случаях Стив оказывался пророчески прав, он часто далеко опережал свое время.

Оглядываясь назад, я понимаю, что это была огромная ошибка – нанимать меня в качестве генерального менеджера. Я не был первым кандидатом, которого хотел видеть Стив на этой должности. Он сам хотел быть генеральным менеджером, но совет директоров не готов был ставить на эту должность человека, которому всего 25 или 26 лет.

Они измучились перебирать разнообразных кандидатов в хай-тек отрасли на эту должность… В конце концов, Дэвид Рокфеллер, один из акционеров Apple, сказал: «Давайте пробовать не только хай-тек, а другие отрасли и давайте обратимся к главному хэдхантеру Соединенных Штатов — к Гэри Роше. Он не из хай-тека.»

И тогда он нашел и пригласил меня. Я пришел, ничего не понимая в компьютерах. Их идея была в том, чтобы мы со Стивом работали, как партнеры. Он отвечал бы за технологии, а я – за маркетинг.

Это было очень большой ошибкой — нанимать меня в качестве генерального менеджера. Так как Стив сам хотел управлять компанией, было бы намного честнее, если бы совет директоров тогда решил так: «Давайте высним, сможет ли он быть генеральным менеджером. Ты сосредоточишься на том, что умеешь ты, а он – на том, что умеет он.»

Причем, обратите внимание – Стив был председателем совета директоров, владельцем самого большого пакета акций и он возглавлял подразделение, занимающееся Макинтошами. Таким образом, после назначения меня генеральным менеджером, он был одновременно и подо мной, и надо мной. Вся эта история выглядела бы намного лучше, и у нас со Стивом не было бы никакого раскола, если бы, как мне кажется, правление отнеслось бы к своим обязанностям менее формально, халатно и поверхностно. Им надо было решать вопрос не в ключе «кого бы нам пригласить и поставить во главе компании так, чтобы его одобрил Стив», а «как нам создать ситуацию, при которой компания могла бы развиваться и постоянно становиться все более и более успешной».

Мне кажется, что с тех пор, когда Стив покинул Apple (это случилось в 1986 году, когда правление отвергло его предложение снять Скалли с поста председателя правления), ничего так и не изменилось — я до сих пор ничего не понимаю в компьютерах.

Я решил, что моя главная задача – это сохранить компанию. Но я совершенно не умел и не знал, как это – сохранять компании. И как их делать успешными.

Все, что мы тогда пытались делать – все это были его идеи. Я понимал его методологию. Мы никогда ее не меняли. Поэтому мы не стали лицензировать наши продукты для других. Мы сосредоточились на дизайне. Мы фактически открыли внутри нас собственное дизайн-агентство, которое, кстати, существует в Apple до сих пор. Мы разработали PowerBook. Мы разработали QuickTime. Все эти продукты мы выпустили, опираясь на философию Стива. Это все отталкивалось от продаж и потребностей рынка и являлось логическим продолжением других продуктов компании.

Все идеи в части дизайна – это все было придумано Стивом. Единственный человек, которому надо отдать должное за все, что было мной сделано полезного, пока я работал в Apple – это только Стив.

Мной были сделаны две непростительные ошибки, в совершении которых я до сих пор искренне раскаиваюсь и избежав которых Apple могла бы быть сегодня совершенно другой компанией. Первая касалась того времени, когда наступил закат эры процессоров Моторола.

Мы собрали двух наших лучших технологов и отправили их выяснить, куда нам дальше двигаться в плане системной архитектуры. Они выяснили, что нет особой разницы между различными видами процессоров, работающих на RISC-архитектуре, и поэтому, сказали они, вы выбирайте не с технологической точки зрения, а исходя из того, с кем выгоднее вести бизнес. Только не выбирайте CISC-процессоры – в них целый ворох лишних инструкций, в RISC количество инструкций значительно ниже.

Intel конечно настаивала на том, чтобы мы продолжали двигаться с ними, но тогда мы решили им изменить и объединились с IBM и Motorola, которые выпускали PowerPC. И оглядываясь назад, я понимаю, что это было катастрофическое решение. Если бы тогда мы начали работать с Intel, мы могли бы разработать универсальную программную платформу для Apple, которая могла бы драматически изменить положение Apple к середине 1990-х. В девяностых процессоры стали достаточно мощными, чтобы используя их можно было запускать любые технологические и программные решения, чем, собственно, и воспользовалась Microsoft, запустив Windows 3.1.

До этого все операции и запросы должны были делаться на уровне программ или встроенного железа, то есть примерно так, как это делалось в Apple. Когда же мощность процессоров достигла приемлемого уровня, все эти операции могли делаться уже самим процессором.

И мы упустили свой шанс. Интел вложил 11 миллиардов долларов в исследования и развитие для того, чтобы их процессоры умели обрабатывать графику на аппаратном уровне, а я принял невероятно глупое техническое решение. Я не имел технического образования, поэтому я прислушался к чужим рекомендациям.

Другим, еще большим, моим провалом, было то, что я не вернул Стива обратно в компанию, тогда, когда ей это надо было больше всего на свете.

Я захотел уволиться из Apple. После 10 лет работы там, я понял, что больше не хочу там работать. Я хотел вернуться на восточное побережье. Я сообщил совету директоров, что решил уйти и что IBM сделало мне предложение. Они попросили меня остаться в компании. Я остался, но через некоторое время они меня уволили. Я просто больше не мог там работать.

Совет директоров решил, что мы должны продать Apple. Я получил указание найти покупателя и продать Apple в течение 1993 года. Я поговорил с разными компаниями и пытался продать компанию. И AT&T, и IBM, и другим ребятам. Но мы так и не могли найти кого-то, кто хотел бы купить ее. Они все отказывались, объясняя, что это огромный риск, и что, мол, Microsoft и Intel сейчас на коне. Но если бы у меня было шестое чувство, я бы тогда сказал себе: «Почему нам не обратиться к тому парню, который все это создал и который лучше нас понимает, как эта компания работает? Что нам мешает вернуть Стива и предложить ему возглавить эту компанию?»

Сейчас, глядя на эту ситуацию сегодня, это кажется настолько очевидным! Это была единственно правильная вещь, которую мне надо было сделать. Тогда мы этого не сделали, и я проклинаю себя за это. Это спасло бы Apple в тот момент, когда она была в шаге от гибели.

Одним из поводов, за который меня уволили, был раскол внутри компании из-за того, что мы должны сделать с Apple. Одни говорили, что Apple должна двигаться в сторону обычной компании, которая производит обычные компьютеры. Они хотели раскрыть рынку архитектуру и лицензировать ее, чтобы другие производители могли делать свои компоненты и собственные компьютеры на той же архитектуре. Другие, к которым относился и я, говорили, что мы должны двигаться собственным путем и использоваться подход Apple – то есть user experience и все остальное, что было для нас важно – чтобы двигаться в сторону нового поколения продуктов. Таких, как, например Newton (первый портативный компьютер-планшет с черно-белым экраном – М.Л.).

Но Newton провалился. Это было новое направление. Он был принципиально другим, нежели все остальное, что было на рынке. Результатом стало мое увольнение, найм двух других управляющих менеджеров, которые лицензировали и открыли рынку технологию, но… они закрыли направление промышленного дизайна. Они начали выпускать компьютеры, которые выглядели, как все остальные компьютеры мира. И они больше не заботились о рекламе и пиаре. Они вычеркнули из процесса все, в чем не разбирались сами. Мы все больше и больше становились чисто инжениринговой компанией и таким образом через короткое время они подвели Apple к полному банкроству.

Я абсолютно убежден, что если бы Стив не вернулся в компанию тогда, когда он вернулся, если бы они не пригласили его в течение следующих шести месяцев – Apple стала бы историей. Она бы просто исчезла с лица земли, как компания. Окончательно и навсегда.

Что сделал Стив, когда снова вернулся в компанию? Он вернул все. Вернул все то, что было на момент его ухода. Он сделал все так, как будто никуда не уходил.

И в течение всего времени, пока я управлял компанией, все, что мы делали – мы делали согласно его философии – методологии, основанной на дизайне.

Но, к сожалению, я в этом разбирался не так хорошо, как он. А время всегда работает против нас. Это было не самое подходящее время для выпуска продуктов на массовый рынок. И он не сильно преуспел, когда основал NeXT Computers (компания, которую основал Джобс в 1985 году, после увольнения из Apple — М.Л.) – он был не так успешен, чем когда работал в Apple, но даже с тем, что у него было, он добился большего, чем мы в Apple без него. А то, что он сделал лучше нас — это то, что он построил операционную систему следующего поколения, которая впоследствии легла в основу операционной системы Apple (имеется ввиду технология OpenStep, применяемая в Mac OS X — М.Л.).

Вопрос: Люди говорят, что он убил Newton – ваш любимый продукт – просто из мести. Как вы думаете – это была месть?

Скалли: Возможно. Он мне не говорил, поэтому я не знаю.

Newton был гениален, но, возможно, он слишком сильно обогнал свое время. Newton на самом деле сохранил Apple от банкротства. Большинство людей, причастных к разработке Newton, даже не поняли, что нам пришлось разработать микропроцессор нового поколения. Мы объединились с Olivetti и с Германом Хаузером, который выпускал компьютеры под маркой Acorn в Кембрижском Университе в Англии. И Герман разработал новый процессор – ARM, выпуск которого проспонсировали Apple и Olivetti, эти две компании владели 47% акций компании, а Герман – всем остальным. Этот процессор предназначался для Newton, для мира в котором миниатюрные устройства могли обрабатывать большое количество графики, большое количество обращений и все в таком духе… А потом у Apple начались серьезные финансовые проблемы и она продала свою часть акций за 800 миллионов. Если бы тогда компания не продала свой пакет, она бы очень скоро стала компанией с 8 или даже 10 миллиардными оборотами.

Но несмотря на то, что Newton потерпел неудачу и компания на нем потеряла около 100 миллионов, но она, тем не менее, очень много и преобрела, разработав процессор ARM. Те разработки стали применяться во всех современных продуктах, включая такие продукты Apple, как iPod и iPhone. Этот процессор был лучше, чем то, что делал Intel.

Apple — никогда не была технологической компанией. Apple – компания дизайнеров. Возьмите iPod – вы увидите в нем множество технологических решений, которые Apple купил у других компаний и соединил вместе. Даже тогда, когда Apple создавала Мак — все идеи были заимствованы из Xerox. Apple даже переманила нескольких ключевых разработчиков из Xerox.

Многие продукты, которые Apple делала в начале своего пути, терпели неудачу, так как они всегда были на острие прогресса. Перед Маком потерпела неудача Lisa (персональный компьютер, выпускавшийся Apple с 1983 по 1986 г. – М.Л.). Перед PowerBook потерпел неудачу ноутбук Макинтош. Терпеть неудачу для новых продуктов – вполне обычное явление. Главная ошибка, связанная с Newton — это был перебор с рекламой. Мы столько всего наобещали по поводу того, что этот продукт может, что его грандиозный провал был предопределен.

Вопрос: Я хотел спросить по поводу кумиров Джобса. Вы говорили, что Эдвин Лэнд был одним из них?

Скалли: Да, я помню, как мы со Стивом отправились на встречу с доктором Лэндом.

Доктора Лэнда выгнали из Polaroid. У него была собственная лаборатория в Кембридже, на Чарльз Ривер. Я навсегда запомню тот день, когда мы сидели в большом конференц-зале за пустым столом. Доктор Лэнд и Стив смотрели в центр пустого стола все время, пока они разговаривали. Доктор Лэнд говорил: «Я видел, каким должен быть будущий Полароид еще до того, как я сделал первый экземпляр. Он был также реален для меня, как если бы он стоял передо мной сейчас».

Стив отвечал ему: «Да-да, точно также я видел первый Макинтош». Он говорил о том, что никакой покупатель, который раньше видел только калькулятор, не может ему сказать, какой должен быть Мак в будущем. Бесполезно устраивать опросы или исследования мнений, потому что надо просто пойти, сделать продукт, показать его людям и только потом спросить, что они о нем думают.

У них обоих была способность не изобретать продукт, а открывать его. Они оба считали, что их продукты уже существуют, просто их до сих пор никто не увидел. Мы были теми, кто открыл их миру. Полароид всегда существовал и Макинтош всегда существовал – вопрос был лишь в том, кто станет первооткрывателем. Стив был восхищен доктором Лэндом. Та поездка оставила в нем неизгладимое впечатление.

Вопрос: О ком еще он отзывался столь же восторженно?

Скалли: В какой-то момент он стал очень дружен с Россом Перо.

Росс Перо приезжал в Apple несколько раз и посещал фабрику Макинтош. Росс был настоящий гуру. Он создал EDS (Electronic Data System) и он был изобретателем. Он верил в грандиозные идеи, идеи, которые изменят мир. Он был еще одним таким же. (С Россом Перо Стив впоследствии создаст компанию NeXT Computers – М.Л.)

Акио Морита безусловно был одним из великих героев нашего времени, по мнению Стива. Он был предпринимателем, который построил Sony и сделал это, выпуская потрясающие продукты, а Стив – это человек, для которого успешность выпускаемых продуктов значила практически все.

Вопрос: А как насчет Hewlett-Packard? Джобс рассказывал, что на заре своих дней, когда он там работал со Возом (Стив Возняк, сооснователь Apple, известный в мире, как «Другой Стив» – М.Л.), HP оказала на него огромное влияние.

Скалли: HP имела другую, не «яблочную» модель бизнеса. Я никогда не слышал от него про это. В HP был так называемый «Путь HP», и Билл Хьюлетт, и Дэвид Паккард, удивительные люди, которые часто работали по ночам, которые искали таких же людей, как они сами. Это была очень открытая компания, но это была компания инженеров. А Apple была компанией дизайнеров, но не инженеров. HP в те годы была уже очень известна, но не благодаря дизайну. Она была известна благодаря высокотехнологичным решениям. Нет, я бы не сказал, что HP когда-либо была примером для Apple.

Вопрос: А Джобс применял стиль управления “walking around”? (стиль, при котором менеджеров просят как можно меньше сидеть в кабинетах и почаще общаться с подчиненными, «прогуливаясь туда-сюда» — М.Л.)

Скалли: Да, конечно. Это делали все в Силиконовой Долине. В Долину это привнесли HP – это был один из их способов вести дела. Есть несколько четких правил, как вести дела в Долине начинающим компаниям, и это – одно из них. Это абсолютно точно пришло от HP.

HP придумали этот стиль управления. И они всегда полагали, что во главе иерархии в любой высокотехнологичной компании должны стоять инженеры.

Инженеры – очень важное звено в Apple и они стоят по иерархии выше управленцев. Но на вершине пирамиды стоят дизайнеры. Даже если мы возьмем программистов, например Билла Аткинсона, Энди Хертцфельда, Стива Каппса, все они назывались программными дизайнерами, а не программными инженерами или программистами, потому что они были дизайнерами от программирования. Это же не просто написание кода. Это написание красивого программного кода. Люди, которые его видели, восхищались им. Они – писатели. Людям нравится, как писатели пишут книги. Также и код – люди восхищаются тем, как они пишут код. Они смотрели на их код и поражались стилю, которым он был написан. Он был чудесен и гениален. Будь то программный код или то, как инженер-дизайнер спроектировал какую-нибудь железяку.

Вопрос: Стив Джобс известен, как апологет тонкого дизайна. Это правда, что как только кто-то из Apple покупал Мерседес — он сразу бежал его рассматривать?

Скалли: Стив был фанатиком печатного дизайна: он всегда рассматривал качество печати — шрифты, цвета, взаимное расположение полей и иллюстраций. Я помню был такой случай, это было, когда Стив уже ушел из Apple. Мы пытались запустить бизнес в Японии. У нас уже были 4 миллионные убытки, к нам были претензии со стороны Федеральной Торговой Палаты и многие убеждали меня закрыть новое представительство, потому что мы теряли огромные деньги. Однако тогда я настоял на дальнейшей работе. Чтобы не рассказывать всю историю, скажу сразу, что через два года наши обороты достигли 2 миллиардов и мы стали вторым по величине продавцом компьютеров в Японии.

Так вот, большой частью той работы, было изучение обычаев и нравов местных покупателей с тем, чтобы выяснить их предпочтения. Мы собирали компьютеры в Сингапуре, а потом пересылали их в Японию. И первое, что видел любой покупатель, открывающий коробку с нашим компьютером, было руководство пользователя. Но мы не подумали о том, что японцы открывают книги с другой стороны. Первая огромная партия компьютеров была возвращена. В Америке мы никогда не сталкивались с подобными проблемами. Подумаешь — руководство лежит корешком в другую сторону! Какая разница?

Но оказалось, что для японцев разница есть. И большая. Их стандарты серьезно отличаются от наших. Взгляните на продукцию Apple — она всегда уделяла много внимания деталям. Каждая упаковка Apple тщательно разработана — она как бы говорит вам: «Скорей откройте меня»! Качество бумаги, печати, каждый сгиб — все это исключительного качества, все это выделяет Apple. Это похоже на упаковку дорогого ювелирного изделия от Bulgari или еще какой-нибудь известной ювелирной компании. Пусть даже и японской, например.

Мы изучили итальянскую школу дизайна, потом мы стали искать лучшую дизайнерскую компанию и в конце-концов выбрали Хартмута Эсслингера, основателя Frog (Эсслингер входит в сотню лучших дизайнеров мира, а лягушка, символ этой компании, считается лучшим графическим символом в мире — М.Л.), который создал концепцию, получившую название Белоснежный дизайн («Snow White design»). Мы искали итальянских автомобильных дизайнеров. Мы тщательно изучили подходы к дизайну в автомобилестроении, изучали то, как они это делают, почему их машины так выглядят, выясняли, как они добиваются такого качества поверхностей, такой обработки и подгонки деталей, такой насыщенности оттенков и много чего еще. В те времена никому в Силиконовой Долине не приходило в голову заниматься чем-то подобным. В 80-х годах для всех в Силиконовой Долине, да и для всей остальной планеты, такие исследования были чем-то запредельным, чем-то из очень далекого будущего. И опять же — это была не моя идея. Я этим занимался и мне это было интересно, так как я имел художественное образование. Но придумал и драйвил этот процесс исключительно Стив.

Когда Стив ушел, а я остался у руля, меня многие критиковали. Они говорили: «Как может компьютерной компанией управлять парень, который ничего не понимает в компьютерах?». Как много людей даже тогда не понимали, что Apple — не компьютерная компания. Это компания дизайнерских продуктов, дизайнерского маркетинга и особого позиционирования на рынке.

Люди частно называли нас «вертикально интегрированным рекламным агентством», это было довольно трудно понять, особенно нашим программистам, которым жутко не нравилось работать в «рекламном агентстве». Они не догадывались, что так нас называли не из-за рекламщиков. Что в этом-то и была суть модели Apple. Эти люди, то, что они умели — они сами и были моделью, были самой известной компанией. А управление цепочками поставок — это все делалось кем-то в другом месте.

Читайте также:

1 комментарий

  1. “User experience” можно перевести одним междометием «Ах!»

Добавить комментарий