Крис Аргирис (р. 1923)

Крис АргирисКрис Аргирис — психолог из США, специализируется на вопросах личностного развития сотрудников и изучает защитные механизмы, которыми пользуются менеджеры, противясь изменениям (часто непреднамеренно).
Являясь заметной фигурой среди мыслителей менеджмента, профессор Аргирис с 1971 года читал лекции о поведении и обучении в рамках предприятия в Гарвардском университете, а до того вел курс по промышленному управлению в конкурирующем университете — Йельском. Прославился он работами по раскрытию потенциала личности на предприятии и введением понятия «одинарный и «двойной цикл обучения».
Аргирис также давал бизнес-консультации, особенно часто работая на IBM, Shell и Du Pont, а также на различные правительственные организации США и Европы. Он член консультационного совета Великобритании «Monitor», основанного Майклом Портером.
Питер Друкер называл теоретиков по проблемам внутренней организации предприятия, подобных Аргирису, «романтиками», полагающими, что, продвигая принцип участия персонала в административных процессах, они уничтожат анархистское убеждение — «организация есть отчужденность». Друкер не разделял подобных идеалов. «Власть жизненно необходима для работы, — писал он в книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика». Она может быть абсолютно не связанной со способом производства, демократичностью в компании, представлениями работника о тех или иных путях структуризации «системы». Она неотъемлемая часть организации».
Аргирис утверждает, что каждый работник обладает потенциалом, который может быть развит и реализован (или же, наоборот, подавлен) организацией и определенным окружением, в котором он трудится. Раскрытие потенциала личности должно идти на пользу как самому сотруднику, так и всей организации, но руководителям и коллегам внутри организации часто не хватает «доверия в сфере межличностных отношений», а это не позволяет раскрыться потенциалу личности. Руководители особенно склонны развивать защитные механизмы, позволяющие им контролировать других.
В своей статье в «Harvard Business Review» Аргирис рассказал о том, как он изучал процесс принятия решений в 6 компаниях на 265 совещаниях и пришел к выводу, что часто поведение руководства создает атмосферу недоверия и является причиной отсутствия гибкости в принятии решений. Такое может случиться, даже если управленцы искренне признают необходимость доверия во избежание застойной атмосферы и верят, что это жизненно важно для принятия верных решений.
Аргирис заметил, что подобные противоречия присущи не только бизнесу. Он наблюдал их и у руководителей образовательных организаций, исследовательских коллективов, у деятелей церкви, у лидеров профсоюзов и правительственных чиновников.
Руководитель может решить эту проблему, говорит Аргирис, задавая важные вопросы, ответы на которые дадут ему необходимую информацию. Задавать такие вопросы нужно в спокойной обстановке, когда отсутствуют элементы риска давления. Следует также обсуждать записи встреч коллектива, активно участвовать в изучении собственного поведения и поведения групп сотрудников.
Он определил три ошибки, подавляющие инициативу и характерные для групп, которые он изучал:
Ошибка 1. «Важными человеческими отношениями являются лишь те, что важны для достижения конкретных производственных целей». Другими словами, руководитель, концентрирующий свои усилия на том, «чтоб дело делалось», часто использует это стремление как оправдание отсутствия интереса к межличностным отношениям работников и отношениям между рабочими группами.
Ошибка 2. «Следует уделить внимание когнитивной рациональности: проявления чувств и эмоции следует подавлять». Поэтому межличностные отношения не рассматриваются как важные, как часть рабочего процесса.
Ошибка 3. «Человеческими отношениями лучше всего управлять в одностороннем порядке посредством давления и контроля, методом кнута и пряника». Управление и контроль необходимы, говорит Аргирис, но лишь как часть цепи управления в менеджменте.

О подавлении осознания собственного поведения со стороны руководства Аргирис говорит следующее: «Я наблюдал за процессом принятия решений президентом и девятью вице-президентами в компании, насчитывающей около 3000 человек, и пришел к заключению, что работники, сами того не замечая, старались избегать рисков, открытости в поведении, явного проявления чувств и доверительных отношений.
Тем не менее при последующих собеседованиях руководители утверждали, что негативные эмоции не проявляются, потому что «мы друг другу доверяем и уважаем друг друга». Причины, по которым конфликты не разбирались на корпоративных встречах, объяснялись так: «Не следует обсуждать наши проблемы, а вдруг зайдет подчиненный с докладом?» или: «Тот, кто поддается эмоциям, действует иррационально»».
Похожая ситуация с неверно интерпретированными сигналами была выявлена при изучении отношений руководства с менеджерами среднего звена: менеджеры считали, что проблемы компании никак не обсуждаются, и поэтому они не знают, что о них думает руководство.
«Ключевым правилом успешной работы группы или организации является обсуждение проблем, возникающих внутри коллектива. Человеческие «моторы», двигающие группы или организации, следует периодически проверять на работоспособность так же, как проверяют автомобильные двигатели. Без хорошего обслуживания все развалится», — утверждает Аргирис в статье «Межличностные барьеры в принятии решений» («Interpersonal Barriers to Decision-Making»), опубликованной в «Harvard Business Review».
В исследованиях, где изучалось, как организации справляются с желанием удержать status quo и адаптироваться к изменениям, Аргирис работал в паре с Дональдом А. Шоном (автор книги «Организационное обучение: теория перспективы действий»). Они выясняли, в частности, как работники справляются с такими противоречиями, как: «будь инициативен, но придерживайся правил»; «думай о будущем, но помни, что зарплата зависит от того, что ты делаешь сейчас»; «сотрудничай с коллегами, но помни о конкуренции».
Аргирис с Шоном даже описали некую Модель I, чтобы продемонстрировать, как менеджеры разрешают эти парадоксы. А разрешают они их, ставя цели единолично, удерживая себя в руках, запрещая негативным эмоциям вырываться наружу, а также не позволяя другим обсуждать волнующие их проблемы. Таким образом они надеются отстоять собственные взгляды и обойти стороной темы, волнующие других.
Основная цель менеджеров, мыслящих в рамках Модели I — защитить себя и свои позиции от перемен, в то же я стремясь изменить положение других. Их ошибка в том, что они своими действиями порождают недоверие и недовольство. И процесс этот бесконечен, так как они не учатся ничему, кроме конформизма. Аргирис назвал это обучением одинарного цикла.
Решение, которое они с Шоном разработали для менеджмента — это Модель II, которая предполагает обучение двойного цикла, идущее иным путем. В рамках этой модели менеджер действует, основываясь на информации, полученной от персонала (убедившись в ее достоверности), приветствует свободную дискуссию и готов к переменам. Обучение двойного цикла базируется на знании, полученном от других, а не на собственном опыте.
Для переключения мышления менеджера с Модели I на Модель II Аргирис советует воспользоваться программой тренингов для менеджеров, используя специалистов по межличностному общению.
Он полностью осознает все трудности, связанные с такими переменами. В книге «Стратегия, изменение и защитные механизмы» он пишет: «Топ-менеджеры считают, что изменить защитные механизмы так же невозможно, как невозможно изменить мир, и я склонен разделить их мнение. Вывод, к которому они приходят, — обходить подобные проблемы стороной…».
Аргирис утверждает, что организации могут успешно функционировать несмотря на защитные механизмы, существующие внутри них: защищающиеся менеджеры обычно лояльны и хорошо работают. Лучшая тактика борьбы с защитными механизмами, говорит он, «двигаться медленно и возвращаться к проблеме неоднократно.
Пусть организация учится на каждом эксперименте, улучшая свои показатели, пусть повышает уровень своих знаний посредством изменений, которые можно насаждать внутри организации». Защитные механизмы и есть та причина, по которой структурные изменения в организациях недолговечны.
По мнению Аргириса, «защитные механизмы засоряют систему и уничтожают ее также, как загрязнение окружающей среды укорачивает наши дни».

Читайте также:

Добавить комментарий