Игорь Ансофф (1918-2002)

Игорь АнсоффИгорь Ансофф — русский по рождению, первопроходец в области стратегического управления и корпоративного планирования, автор книги «Корпоративная стратегия», которую Генри Минцберг назвал «наиболее обширным литературным трудом по стратегическому планированию».
Профессор Бернард Тейлор из колледжа менеджмента Хенли — ведущий в Великобритании авторитет в области стратегического планирования, называет Ансоффа «Гуру для гуру» в области, которую тот успешно начал разрабатывать в 1963 — в год, когда он оставил компанию «Lockheed», чтобы преподавать стратегию в Технологическом институте Карнеги. До того времени, как вспоминает Тейлор, «бизнес-политику рассматривали как нечто венчающее общий курс менеджмента, она не обладала собственной теорией и потому преподавалась методом изучения примеров из жизни».
Начиная с «Корпоративной стратегии» (недавно переизданной под названием «Новая корпоративная стратегия») и далее, книги Ансоффа становились знаковыми для стратегического менеджмента: «Стратегия бизнеса», «От стратегического планирования к стратегическому управлению», «Стратегическое управление» и «Внедрение стратегического управления». Последние две книги, в которых объектом изучения становится не собственно стратегия, а успех стратегического поведения, закрепили первенство автора в области, которую все недооценивали вплоть до 1980-х годов.
Родился Игорь Ансофф во Владивостоке, его мать была русской, а отец — американским дипломатом. Первые 16 лет жизни Игорь провел в Советской России. Потом семья переехала в Нью-Йорк, где он занялся изучением инженерного дела и физики. После службы в армии во время Второй мировой войны благодаря государственной программе помощи бывшим военным Ансофф вновь занялся наукой и получил докторскую степень по прикладной математике.
В 1948 году Ансофф начал сотрудничать с корпорацией «Rand Corporation» — одной из крупнейших научно-исследовательских компаний в США, расположенной в г. Санта-Моника, штат Калифорния. Центр «Рэнд» был основан в 1946 году и занимался изучением проблем международных отношений и национальной безопасности. В 1948 г. центр превращается в корпорацию и приобретает статус независимой некоммерческой исследовательской организации и начинает проводить исследования по контрактам с государственными ведомствами и частными корпорациями.
Ее отделения быстро разрастаются не только по Америке (Вашингтон, Питтсбург, Нью-Йорк и т.д.), но и по Европе — Лейден (Нидерланды, европейский офис), Кембридж (Великобритания), Берлин (Германия). Через короткое время «Рэнд» становится влиятельным аналитическим центром послевоенных лет, специализировавшимся на разработке решений для военных проблем.
Здесь Ансофф начал заниматься стратегическими задачами НАТО, и наработанные в тот период методы решений стратегических проблем позднее оказали значительное влияние на развитие его теории бизнеса и на практические технологии ее применения.
Позже, присоединившись к компании «Lockheed», работающей в области аэрокосмических проектов, как специалист по долгосрочному планированию, он смог применить свои навыки, возглавив диверсификацию «Lockheed». Ансофф говорил, что в то время получил возможность присмотреться внимательно к тому, как функционирует концерн, как выявляются ключевые переменные и выявить связи в комплексных проблемах.
Когда он стал вице-президентом и генеральным менеджером компании «Lockheed Electronics», ему пришлось столкнуться с человеческой трагедией, сокращая производство с семнадцати высокотехнологичных направлений до трех и увольняя 100 инженеров. Таким образом, решать трудные задачи управления производством пришлось по ходу дела, сознавая свою ответственность за человеческие судьбы.
Управление крупной корпорацией не означало для Ансоффа блестящего завершения карьеры, его стратегия профессионального роста была долгосрочной. Он стал профессором в Высшей Школе Промышленного Управления в Технологическом институте Карнеги и вскоре после начала преподавательской карьеры опубликовал свой труд «Корпоративная стратегия».
Затем он стал деканом Высшей Школы Менеджмента при университете Вандербилта в Нэшвилле (штат Теннесси), созданию которой способствовал в первую очередь тем, что предложил готовить специалистов в области стратегического управления, и сам начал обучать так называемых «Агентов перемен».
И хотя «Корпоративная стратегия» обрела мировую известность, практическое применение описанных в ней методов стратегического планирования привело к неоднозначным результатам. В некоторых корпорациях наблюдался значительный скачок развития, и они приняли эти методы как образ жизни, но во многих других стратегическое планирование превратилось в феномен, названный Ансоффом позже «Параличом анализа».
Ансофф решил найти этому объяснение, и его «поиски» вылились в 20 лет практических и теоретических исследований успешного стратегического поведения. Первым шагом стал четырехлетний анализ успеха и провала стратегий слияний и поглощений, результаты которого были обобщены в работе «Анализ поведения производителей США в 1946-1965 гг.», опубликованной в 1971 году.
В следующем году Ансофф опубликовал статью «Концепция стратегического управления», в которой утверждал, что понять неудачу стратегического планирования можно, лишь анализируя процесс стратегического управления фирмой в целом, а не отдельные вопросы планирования. Ансофф организовал первую международную конференцию, посвященную стратегическому менеджменту, прошедшую в университете Вандербилта в 1973 году, которую спонсировали компании IBM и General Electric. В 1974 году по результатам этой конференции была выпущена книга «От стратегического планирования к стратегическому управлению».
Следующие шесть лет Ансофф работал в Европейском институте изучения проблем управления в Брюсселе, где вел несколько общеевропейских проектов в области стратегического менеджмента. Особенное внимание было уделено изучению различных стратегических типов поведения, позволяющих фирме достичь успеха в сложные времена.
Благодаря этим проектам из-под его пера на свет появилась книга «Стратегическое управление», в которой ясно и четко изложена теория стратегического поведения, а еще чуть позже — «Внедрение стратегического управления», дающая конкретные практические рекомендации по оптимизации стратегического поведения.
Ансофф вернулся в США в 1983 году, чтобы принять звание заслуженного профессора по стратегическому менеджменту в Международном университете, где он организовал магистерскую и докторскую программы в области стратегического управления. Он также основал собственное консультационное бюро в Сан-Диего, Калифорния.
В предисловии к книге «Корпоративная стратегия» Игорь Ансофф писал, что стремится «найти применимый на практике комплекс идей и процедур, который менеджеры могут использовать в управлении», и предлагает «методику для принятия стратегических решений внутри бизнеса».
Он настолько детально и тщательно выписывает методику процессов и списки терминов, что бывший член совета директоров Имперского химического холдинга сэр Джон Харви-Джонс во вступлении к серии «Классика менеджмента» издательства Sigwick and Jackson заметил: «Все в ней настолько понятно, что кажется, будто корпоративную стратегию может написать даже бездумный компьютер…» и продолжает: «Это одна из лучших книг о бизнесе всех времен».
Профессор Бернард Тейлор из Колледжа менеджмента Хенли расценивает ее как «блестящий, оригинальный вклад, необходимое введение в концепцию стратегии». После 1970-х годов Ансофф изменил дидактический стиль изложения книги («он проповедовал убежденность, а не упрямство»), которую, как замечал член Британского общества стратегического планирования, многие последователи полагали перегруженной определениями при подаче материала. Более поздние работы Ансоффа уделяют внимание необходимости гибкости и адаптации к изменениям в процессе планирования.
«Корпоративная стратегия» начинается с анализа трех основных способов принятия решений — стратегического, административного и оперативного — и их взаимосвязей. Там же Ансофф дает вопросы, возникающие в процессе принятия стратегических решений:
— Каковы цели и устремления фирмы?
— Должна ли фирма стремиться к диверсификации, и если должна, то в каких областях и насколько сильно?
— Как фирма должна развивать и расширять позиционирование продукта на рынке?

Ансофф разъясняет, что большую часть стратегических решений следует принимать с пониманием того, что ресурсы ограничены и могут быть распределены на другие нужды. Таким образом, внимание к настоящим проблемам, стоящим перед бизнесом, отвратит диверсификацию, а излишняя склонность к диверсификации приводит к тому, что текущие проблемы могут оказаться забытыми.
Он пишет: «Задача заключается в том, чтобы создать образец распределения ресурсов, который даст фирме достигнуть своих целей наиболее эффективным путем».
Далее Ансофф разделяет цели на экономические и социальные, а также дает варианты их определения в зависимости от положения фирмы. Он предлагает практический метод определения целей с учетом временных рамок и с достаточным запасом гибкости, чтобы фирма могла отреагировать на любые непредвиденные события или катастрофические изменения.
«Цели, — пишет Ансофф, — являются инструментом управления и имеют множество потенциальных применений. При возникновении текущей проблемы они служат для того, чтобы установить стандарты и направление работы на всех организационных уровнях; они могут послужить в установлении вознаграждений за производительность и для контроля.
В случае возникновения административных трудностей их можно использовать для определения недостатков в организационной структуре. В области же нашего интереса, т. е. при возникновении стратегической проблемы, цели используются как критерий при принятии решений об изменениях — где прибавить или убрать в позиционировании продукта на рынке».
Чтобы объяснить значение успешного взаимодействия как части стратегии применительно к приобретению, созданию и диверсификации бизнеса, автор переходит к более сложному анализу с использованием математических формул.
Затем Ансофф разворачивает «концепцию стратегии», благодаря которой фирма может:
— во-первых, решить, в каком бизнесе она должна участвовать
— во-вторых, воспользоваться точными рекомендациями о том, как найти стратегические возможности, и,
— в-третьих, выработать правила и сузить рамки процесса принятия решений, чтобы остались лишь наиболее привлекательные варианты.

Определив «конкурентное преимущество» как ключевой элемент в стратегическом планировании, Ансофф опередил Майкла Портера почти на два десятилетия. Он заметил, что для достижения настоящего успеха необходимо определить конкурентное преимущество, требующее «неординарных навыков в предсказании движений рынка».
Вследствие этого связанная со смежными продуктами и рынками концентрическая диверсификация, учитывающая полную информацию о сопутствующих отраслях, будет более успешна, нежели конгломератная.
«Корпоративная стратегия» завершается анализом всех «за» и «против» в решении «производить или покупать» при выходе на новые рынки, т. е. расти ли фирме самой по себе или посредством приобретения других фирм.
В целом «Корпоративная стратегия» представляет как множество новых идей, так и практические методы принятия стратегических решений, начиная от философских основ целей компании и заканчивая моментом, когда компания принимает решение об определенной стратегии продвижения продукта или освоения рынка. В заключении книги изложена процедура оценки и мониторинга стратегического проекта, а также объясняется, как стратегия, будучи инструментом управления, встраивается в общий процесс планирования фирмы.
Сам Ансофф, говоря в Брюсселе о работе, затронувшей области стратегического поведения и результатах ее внедрения, изложенных в «Стратегическом управлении», характеризует ее как важнейшую фазу своего интеллектуального развития: «… я выпрашивал, занимал и крал идеи и теоретические размышления у психологии, социологии и политических технологий. Все это я постарался вживить в единое объяснение стратегического поведения». Ключевым аспектом теории, представленной в книге, стала гипотеза стратегического успеха.
Будучи в Брюсселе, Ансофф также написал три важные статьи: «Управление стратегическими областями» («Strategic Issue Management», 1980), «Управление стратегическими неожиданностями в ответ на слабые сигналы» («Magging Strategic Surprise by Response to Weak Signals», и «Рассеянное позиционирование в стратегическом анализе» («Dispersal Positioning in Strategic Portfolio Analysis» в соавторстве с Киршем и Ровентой, 1980).
Эти работы были преобразованы в ряд методик, которыми может воспользоваться и руководствоваться фирма, стремящаяся соответствовать меняющимся возможностям и непредсказуемым угрозам.
«Внедрение стратегического менеджмента» автор построил на «формуле стратегического успеха» (измененной гипотезе стратегического успеха), которая утверждает, что производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира. Также сообщается, что формула стратегического успеха была «эмпирически подтверждена» в восьми странах мира — в разных областях промышленности и банках.
Труд «Внедрение стратегического менеджмента» представляет собой наиболее внятное объяснение идей и практических методик современного стратегического управления и дает рекомендации по созданию внутри фирмы системы управления для решения задач, как связанных с изменениями условий, так и с каждодневными приносящими прибыль операциями.
После возвращения в США в 1983 году Ансофф развивает свои идеи в области стратегического поведения, уделяя особое внимание моделям, приведшим к успеху (особенно умению стратегически правильно реагировать в условиях турбулентности внешних воздействий), а также тем, которые могут помочь компаниям грамотно вести себя стратегически в обычных условиях.
Он заявляет, что, согласно формуле стратегического успеха, дни простых универсальных советов по управлению прошли, и каждая организация должна разработать особое решение, которое не сложнее и не проще, чем окружение фирмы. Ансофф предлагает книгу «Внедрение стратегического менеджмента» как инструмент для выработки такого решения.
Профессор Тейлор говорил, что работы Ансоффа «обучили и вдохновила целое поколение практиков, консультантов и научных работников в США и по всему миру», потому что на протяжении всей своей научной карьеры «он не отрывался от действительности, сотрудничая с руководством ведущих международных компаний, рождая новые оригинальные идеи, которые выражал с энтузиазмом и энергией».

Читайте также:

1 комментарий

  1. цветочные картинки , фотографии разнообразных цветов и цветочных композиций, фотографии свадебных букетов цветов , фото цветов Дельфиниум , Лапчатка и Пенстемон на фотографиях .

Добавить комментарий