Гари Хэмел (р.1954)

Гари Хэмел считается ведущим мировым бизнес-гуру в области бизнес-стратегии по версии журнала Fortune. ОН также основатель и председатель совета директоров Strategos — компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий и приглашенный профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School.
The Economist также назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира». Питер Cенге называет его «наиболее влиятельным мыслителем Западного мира в области стратегии». Будучи автором множества знаковых бизнес-концепций, он способствовал кардинальной смене фокуса и содержания стратегии во многих успешных компаниях мирового масштаба, а Journal of Business Strategy недавно включил профессора Хэмела в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века.
Его предыдущая книга «Конкурируя за будущее» была признана The Economist, Financial Times, Washington Post и другими изданиями одной из наиболее влиятельных книг десятилетия по бизнесу, а Business Week назвал ее «Лучшей книгой года по управлению». В соавторстве с К.К. Прахаладом, Хэмел опубликовал семь статей в Harvard Business Review, посвященных таким прорывным концепциям как стратегические намерения, ключевые компетенции, корпоративное воображение, экспедиционный маркетинг и стратегическая эластичность. Его недавние статьи «Стратегия как революция» и «Силиконовая долина внутри компании» имеют все основания называться классикой управления. Его статьи публиковались в Fortune, Wall Street Journal, Sloan Management Review и десятках других журналов. Он является членом совета Общества Стратегического Управления.
Хэмел был зачинателем преобразований в ведущих компаниях мира. Смысл его работы состоит в том, чтобы помогать компаниям придумывать и создавать новые правила, новые бизнесы и новые отрасли, которым суждено составить промышленный ландшафт будущего.
Гари Хэмел — профессор стратегического и международного менеджмента в Лондонской школе бизнеса и независимый консультант всемирно известных компаний, таких как Rockwell, Motorola, Alcoa, EDS, Ford и Dow Chemical. Занимается проблемами стратегического развития и конкуренции за мировое лидерство на рынке.
Наибольшую известность Хэмелу принесли две написанные им в соавторстве с К. К. Прахаладом и опубликованные в «Harvard Business Review» статьи: «The Core Competence of the Corporation» и «Strategic Intent». Обе работы удостоены премий McKinsey и входят в число наиболее часто перепечатываемых из «Harvard Business Review» статей. Кроме того, Хэмел и Прахалад являются авторами статей «Do You Really Have a Global Strategy», «Collaborate with Your Competitors — and Win», «Corporate Imagination and Expeditionary Marketing», «Strategy As Stretch and Leverage», также опубликованных в «Harvard Business Review». Перу Хэмела принадлежит книга «Competition for Competence». Сейчас он проживает в Вудсайде, Калифорния.
Недавно Гари Хэмел и Гари Гетс опубликовали нашумевшую статью «Экономные идеи». Вот, в нескольких словах ее суть.
Нет необходимости доказывать, что внедрение инноваций является обязательным условием для роста любой компании. Но в наши времена, когда каждая строчка в бюджете должна отстоять свое право на существование, зачастую трудно понять, как и сколько надо вкладывать в разработку новых идей. Тем более, что те суммы, которые тратит компания на развитие своего бизнеса, далеко не всегда коррелируют с ее положением в рейтинге передовых компаний-новаторов.
На примере опыта таких компаний, как Cemex, Southwest, и Shell Chemicals, авторы статьи демонстрируют, что вовсе необязательно тратить все благосостояние на расширение отделов R&D для того, чтобы повысить инновативность бизнеса. Хэмел и Гетc утверждают: нельзя экономить на внедрении идей, но можно экономить на их генерации.
Что это значит?
Чтобы повысить эффективность от каждого инвестированного в инновации доллара, надо повысить емкость инноваций на каждый вложенный доллар. Для этого следует соответствующим образом построить работу организации.
Авторы провели анализ работы компаний, наиболее успешных на ниве новаторства, и вывели пять правил повышения инновационной эффективности. Итак, для того, чтобы поток новых идей возрастал, надо:
1. Постоянно повышать количество сотрудников, генерирующих идеи. Но не нанимать для этого новых работников, а использовать уже имеющиеся человеческие ресурсы. Провоцируйте на новаторство всех, кто работает в вашей организации, независимо от их должностных обязанностей.
2. Сосредоточиться на «радикальных» идеях, т.е. таких, которые способны изменить поведение потребителя, дать вам конкурентное преимущество и даже повлиять на устройство отрасли, в которой работает компания.
3. Искать источники для идей не только внутри вашей организации, но и вне ее. Заставьте интеллектуальную энергию окружающих поработать на вас и ваш бизнес. Почаще заглядывайте в необъятный резервуар человеческой креативности – Интернет.
4. Учиться внедрять идеи, проводя малорискованные эксперименты. Если компания опробует инновацию на небольшой модели, рискуя малым, то потом ей легче будет перейти на более серьезные проекты.
5. Выделять инновационные приоритеты – их должно быть как можно меньше – и долго и последовательно придерживайтесь их

Читайте также:

Добавить комментарий