Джон Миллер «Проактивное мышление»: Самая полезная книга о личной ответственности в бизнесе и продажах

Как я уже писал ранее, периодически разные издательства просят меня отрецензировать новинки бизнес-литературы. Первые такие запросы начали поступать еще много лет назад. Как знают многие мои старые подписчики, я еще в незапамятные времена создал в ЖЖ сообщество для рецензий на книги, которое стало полезным ресурсом для тысяч читателей, которые выбирали следующую книгу для прочтения. Когда же я увлекся бизнес-литературой и прочел множество книг по продажам и маркетингу на русском и английском языках, количество запросов на рецензирование резко выросло. В этот раз хочу вам рассказать о двух книгах, и начну с «Проактивного мышления» Джона Миллера, выпущенного издательством «Манн, Иванов и Фербер».

Книга описывает невероятно простой и одновременно гениальный способ изменить мотивацию и внутреннее отношение ко всему, что нас окружает. Техника называется QBQ — Question Behind Question. Используя её, вы столкнетесь с тем, что вам придется отказаться от привычных моделей поведения, в рамках которых вы всегда задавались огромным количеством бесполезных или малозначимых вопросов. И не только вы. Обычно все люди так и поступают. Нечёткая фокусировка на том, что же именно нам нужно и как этого достичь тратит огромные ресурсы и уйму времени на совершенно непродуктивные размышления, вроде «кто виноват?» и «что делать?».

Упрощённо, разработанная Миллером концепция сводится к формулированию вопросов на основе трёх простых принципов, которые прекращают всю эту бессмысленную болтовню и прямиком отправляют нас к действиям, которые меняют нашу жизнь и бизнес, в котором мы работаем.

Вот эти принципы:

  1. Начинайте вопросы только со слов «что», «как» и «каким образом» вместо «почему», «когда» и «кто».
  2. Всегда вставляйте вопрос личное местоимение «я» и его производные вместо «они», «мы» или «вы».
  3. Нацеливайте вопрос на конкретный поступок.

Например вопрос «Что я могу сделать?» соответствует всем трем принципам, тогда как «Почему мой начальник меня не слышит?» или «Когде же кончится хамство на дорогах?» являются бессмысленными вопросами, разрушающими по сути и тратящими впустую наши силы. Поначалу это кажется странным, но чем больше ты погружаешься в идеологию автора – тем больше ты начинаешь с ней соглашаться. Все начинается с нас и заканачивается нами. Только мы можем влиять на события. Сами или с чьей-то помощью. Мы не можем изменить мир, восклицая «какой ужас» или задавая риторические вопросы.

Известно, что всех людей можно условно поделить на две части: одни катят этот мир, другие бегут рядом и кричат «Куда катится этот мир!». «Проактивное мышление» — книга о тех, кто хочет перейти из второй группы в первую. Это книга о личной ответственности. О тех, кто берет все в свои руки и перестает учить других «правильно жить» и «правильно поступать». Если начинать с себя – можно достигнуть гораздо большего прогресса уже за полгода, чем за пять лет обычного отношения к делу.

Мне видится, что автор, который больше 15 лет занимается консультированием топ- и мидл-менеджмента, не только проделал огромную работу по структурированию всех вариантов отношения к делу, но и нашел ту самую формулу «самомотивации», которая всегда являлась самым большим камнем преткновения для российских руководителей. Если нам удастся сместить акцент в сторону личной ответственности, то нам не понадобится такое огромное количество кнутов, чтобы заставлять людей делать их работу.

Мы все хотим, чтобы люди делали больше, чем мы их просим, чтобы они относились ответственно к своей работе и делали хорошо, что бы они ни делали. Как этого добиться? Просто повысив их личную ответственность. Сказать, конечно, проще, чем сделать. Но, несомненно, первым и самым полезным шагом в этом направлении, будет чтение книги «Проактивное мышление». Вместе с блестящим трудом «Как люди думают» Дмитрия Чернышёва можно серьезно изменить сознание руководителей и работников.

Книга читается на одном дыхании, но даже не потому, что написана живым интересным языком и снабжена огромным количеством полезных примеров, иллюстрирующих правоту автора и большой опыт в сфере консалтинга, а, скорее, потому, что она вышла в нужном месте в нужное время. Именно сейчас она могла бы стать фундаментом для поворотной вехи в системе мотивации и политике клиентоориентированности для любой компании.

Пока я её читал, исписал все поля и замял кучу страниц – в моём случае это высшая похвала любой книге. В общем, очень рекомендую!

Возможно, чтобы оценить, насколько книга будет полезна именно вам, привожу предисловие и две первых главы, выложенные на сайте издательства:

 

Проактивного мышления» Джона Миллер

Предисловие

Первое издание этой книги появилось десять лет назад, когда мы с моим другом и соавтором Дэвидом Левиным сократили свою книгу Personal Accountability («Личная ответственность») объемом 299 страниц до более лаконичной версии — с этого все и началось.

К величайшей радости, рынок живо отреагировал на наше детище. И мы с гордостью сообщаем, что более миллиона экземпляров, в том числе книги Flipping the Switch («Переключайтесь») и Outstanding! 47 Ways to Make Your Organization Exceptional («Превосходно! 47 способов сделать вашу компанию неповторимой»), стоят на книжных полках читателей. И вот после бессчетного количества докладов и тренингов мы по-прежнему с радостью слышим о том, что QBQ, или метод «вопрос за вопросом», меняет жизнь людей. Истинное благословение — получать отзывы вроде «QBQ изменил мою жизнь!» и «Жаль, что я не знал о QBQ много лет назад».

Большое удовольствие на протяжении всех этих лет нам доставляет также наблюдение за неизменным влиянием книги на умы людей. Многие книги, вышедшие с большой помпой, быстро забывались. Но эта показала, что нужна людям и компаниям сегодня так же, как и раньше.

Конечно, это не значит, что первое издание не нуждалось в доработке. Поэтому, собрав за все эти годы отзывы читателей и клиентов, я определил, какие части текста следует уточнить и усилить.
И добавил в конце раздел «ЧаВО», чтобы ответить на самые распространенные вопросы читателей.

Если вы приготовились пройти весь путь с этой книгой, я рад, что вы присоединились к нам. Наша команда подружилась со многими людьми с разных концов света, и, мы надеемся, вы тоже станете нашим другом. Спасибо за то, что поверили в идею личной ответственности, поскольку именно ей посвящена эта книга.

Глава 1

Картина личной ответственностиВ один прекрасный день я забежал в ресторан Rock Bottom, чтобы перекусить на скорую руку. В заведении — не протолкнуться. Времени было в обрез, но мне удалось занять место у бара. Только я уселся, мимо пронесся молодой человек с полным подносом грязной посуды. Краем глаза он заметил меня, поэтому остановился и спросил:

— Вас уже обслужили, сэр?

— Нет еще, — ответил я. — Вообще-то я спешу. Я бы заказал салат и, наверное, парочку роллов.

— Могу вам принести. Что будете пить?

— Диетическую колу, если можно.

— Простите, сэр, у нас только пепси. Подойдет?

— Нет, спасибо, — улыбнулся я. — Тогда воду с лимоном, пожалуйста.

— Отлично, я скоро вернусь.

И он исчез. Через мгновение он принес салат, роллы и воду. Я поблагодарил его, и он быстро убежал, а довольный клиент в моем лице стал утолять голод.

Вдруг слева кто-то шевельнулся, повеяло «ветерком энтузиазма», и ко мне протянулась «длинная рука сервиса» с пол-литровой бутылочкой, покрытой инеем снаружи, с ледяной диетической колой внутри!

— Ух ты! Спасибо!

— На здоровье, — улыбнулся официант и снова куда-то ускользнул.

В голове промелькнула мысль: «Надо бы взять этого парня на работу!» Он превзошел мои ожидания. Это явно не средний работник. И чем больше я размышлял о поступке официанта, тем больше мне хотелось поговорить с ним. Как только мне удалось привлечь внимание этого молодого человека, я подозвал его к себе.

— Простите, но я думал, вы не продаете колу.

— Да, сэр, не продаем.

— Где же вы ее взяли?

— В магазине за углом.

Его ответ поразил меня до глубины души.

— Кто же за нее заплатил? — спросил я.

— Я, сэр. Всего лишь доллар.

К тому времени у меня в голове крутилась только одна мысль: «Круто!» Но я сказал:

— Да ладно, у вас тут дел по горло. Когда же вы успели?

Улыбаясь и все больше вырастая в моих глазах, он ответил:

— Я послал за ней своего менеджера.

Я не мог в это поверить. Как же это назвать — передача полномочий? Готов поклясться, мы все мечтаем небрежно бросить своему боссу: «Сбегай-ка за диетической колой». Просто мечта! Но, помимо всего прочего, поступки этого официанта рисуют чудесную картину личной ответственности и пример QBQ. Об особенностях QBQ мы поговорим чуть позже, а сейчас давайте рассмотрим мышление официанта и его поступки.

Как всегда, в обеденное время в заведении толкотня. Несясь с полным подносом грязной посуды в руках, он и так был занят, а впереди его ждала еще куча дел. Но вместо того чтобы использовать этот факт как причину — или оправдание — и продолжать свой путь на кухню, официант заметил клиента, который, хотя и сидел не в его зоне обслуживания, нуждался во внимании. Поэтому он и решил помочь. Конечно, я не знаю, что в тот момент происходило в его голове, но в подобной ситуации многие спрашивают себя:

  • Почему все приходится делать мне?
  • А кто вообще должен обслуживать клиентов в этой зоне?
  • Когда же руководство подготовит более широкий ассортимент?
  • Почему нам вечно не хватает людей?
  • Когда же клиенты научатся внимательно читать меню?

Вполне можно понять человека, который думает подобным образом, особенно в состоянии раздражения, но это плохие вопросы. Они несут негатив и не решают ни одной проблемы. На протяжении всей книги мы будем называть их неправильными вопросами, или НВ, поскольку в них нет ничего положительного и конструктивного. Они противоречат принципам личной ответственности, поскольку подразумевают, что кто-то другой должен решить проблему или исправить ситуацию.

К сожалению, именно такие мысли первыми приходят в голову. Грустно признавать, что, когда мы напряжены или попадаем в трудное положение, наша мгновенная реакция обычно бывает негативной и защитной и первыми в голове возникают именно неправильные вопросы. Но, к счастью, недовольство и раздражение дают прекрасную возможность что-либо изменить, а QBQ помогают извлечь из нее пользу. Как только в нашей голове рождаются неправильные вопросы, мы оказываемся перед выбором: принять их («Да когда же нам дадут наконец помощников?!») или воспротивиться, задав более ответственные вопросы: «Что я могу сделать, чтобы что-то изменить?», «Как я могу помочь команде?»

Что же такое QBQ?

QBQ — инструмент, который позволяет человеку развить личную ответственность путем принятия правильных решений в нужный момент.

Мы достигнем этого, если будем задавать себе правильные вопросы. Именно так и поступил мой официант. Он управлял своими мыслями, не задавал НВ и не зацикливался на негативной стороне ситуации. Осознанно или нет, он думал о том, что явно свидетельствовало о его ответственности: «Чем я могу помочь?» и «Как принести больше пользы?». Его выбор оказался судьбоносным.

Уходя, я оставил ему хорошие чаевые — бросил пару 25-центовиков через стойку бара. (Шутка. Чаевые в самом деле были отличные, потому что он их заслужил.) А когда я вернулся туда через пару месяцев и спросил «моего любимого официанта Джейкоба Миллера» (мне понравилась его фамилия), официантка начала говорить:

— Простите, сэр, Джейкоб больше не…

Мои мысли закрутились с бешеной скоростью. Только не это! Вы потеряли моего любимого официанта! Вы потеряли человека, который смотрел на меня и думал: «Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы обслужить своего клиента?» Я ушам своим не верил. Как они могли позволить ему уйти?!

Но, перебив ее, вслух я сказал всего лишь:

— Только не говорите мне, что вы его потеряли! На что она поспешила ответить:

— Нет-нет, сэр, мы не потеряли его — Джейкоба повысили. Моей первой мыслью было: «Повышение. Какая потеря!» Можете улыбнуться, если вы тоже менеджер.

Впрочем, я вовсе не был удивлен тем, что Джейкоб со своей философией так быстро пошел вверх по карьерной лестнице. Вот что может сделать личная ответственность. Выигрывают все: клиенты, коллеги, компания — все. А что касается Джейкоба, то помимо чаевых и повышения, мне кажется, лучшая награда для него — прекрасное самоощущение в конце рабочего дня, потому что он задавал правильные вопросы, принимал правильные решения и развивал в себе личную ответственность.

Глава 2

Вскоре после переезда в Денвер мы столкнулись с растениями, которых раньше никогда не видели. Называются они якорцы стелющиеся. Эти неприятные маленькие колючки, произрастающие на западе США, похожи на уши, рога и нос козла. Они стелются по земле, а их рожки торчат в воздухе, и если кому-то они попадут в ботинок, весь день у него будет испорчен.

Если вы житель Запада, то не удивитесь, что, живя здесь, мы поменяли больше велосипедных шин, чем за всю жизнь на Среднем Западе. Профессиональные велосипедисты предпринимают множество мер предосторожности против якорцев, даже если у них самые толстые велосипедные шины.

Каждый день мы совершаем путешествие в неизведанные чащи личной и профессиональной жизни, где такие же «колючки» подстерегают нас на каждом углу. Если сделать неправильный выбор,
можно погрязнуть в обвинениях, жалобах и прокрастинации (склонность постоянно откладывать неприятные дела). Но правильное мышление ведет к более насыщенной и прекрасной жизни, вызывает чувство гордости и удовлетворения за принятые продуктивные решения.

В основе концепции QBQ лежит мысль, что мы несем ответственность за собственный выбор и всегда можем принять правильное решение. Иногда нам кажется, что выбора нет. Тогда мы говорим
что-то вроде «я должен» или «я не могу». Но выбор есть всегда. Всегда. Даже решение не делать выбор — тоже выбор. Понимая это и принимая ответственность за свои решения, мы делаем большой
шаг в сторону серьезных перемен в жизни.

Хотите не напороться на «колючку» и совершить невозможное?

Делайте правильный выбор.

Читайте также:

Добавить комментарий