Как построить корпоративную систему обучения продавцов?

Постановка проблемы

Всем известно, что хороших продавцов на отечественном рынке труда очень мало. Как правило, такие люди «сидят» в своих компаниях очень хорошо и никуда уходить не собираются. Как же заполучить квалифицированного продавца?

Первый вариант, который приходит на ум, – это перекупить готового продавца у конкурентов. Плюсы этого варианта очевидны – опытный продавец, имеющий необходимые знания в вашей индустрии и обладающий своей базой клиентов, способен дать результат в кратчайшие сроки. А вот к минусам я бы отнес, во-первых, дороговизну этого подхода, так как зарплату придется платить более высокую, чем специалист уже имеет (а если он хороший профессионал, то и зарплата у него скорее всего уже выше среднерыночной), а, во-вторых, еще не факт, что в вашей компании сотрудник будет давать такой же результат, какой он выдавал на предыдущем месте работы. И вовсе не потому, что он вдруг станет плохо работать (хотя и это возможно). Просто на предыдущем месте работы он досконально знал что и как он продает, с кем и как он должен взаимодействовать внутри компании. То есть при возникновении вопросов он знал где найти ответ или к кому бежать за помощью. К новым товарам, требованиям компании, людям и обстоятельствам необходимо «притереться», а на это нужно время.

Второй вариант – нанять нового продавца «с улицы» и обучить его. Этот вариант – чистой воды лотерея. Не секрет, что в подобном вопросе работодатели сами не достаточно четко представляют, что они хотят от кандидата и как проверить удовлетворяет ли кандидат этим требованиям. Очень часто знакомство с резюме кандидата осуществляется прямо на собеседовании, вопросы приходят в голову в процессе беседы, к тестам вообще никто не прибегает, а решение принимается на основе «чутья».
При наличии в компании опытного кадровика можно «шерстить» просторы интернета в поисках ценного кандидата. Если такого кадровика у вас нет, то тогда для экономии времени и сил проще обратиться в кадровые агентства. Иногда с их помощью действительно удается найти бриллиант, но чаще всего мы сталкиваемся с тем, что агентство просто обучает кандидата как нужно себя вести на собеседовании, чтобы быть нанятым.

Хорошо, так или иначе, вы наконец-то наняли продавца и теперь его надо обучить. Причем сделать это нужно быстро, качественно и так, чтобы донести всю специфику работы компании.
Вот здесь и придет на помощь комплексная система подготовки. Ее суть проста и она сформулирована в четырех принципах:

• Иметь программу подготовки, основанную не на знаниях конкретных людей, а на обобщенных знаниях компании
• Подобрать людей, которые могут обучать
• Замотивировать как учителей, так и обучаемых
• Контролировать результат.

Давайте разберемся с каждым принципом.

Первый принцип

Первый принцип гласит, что программа подготовки, во-первых, должна как минимум существовать, а, во-вторых, не должна зависеть от конкретных людей. Не должно быть такого, чтобы подготовка сотрудника была отдана «на откуп» просто более опытному продавцу. Оставим за скобками вопросы об умении и желании обучать нового сотрудника, хотя это надо обязательно предусматривать. Надо четко отдавать себе отчет в том, что «учитель» будет передавать свое видение того как работать. И далеко не факт, что это видение будет совпадать с видением руководства. А если еще «учитель» чем-то обижен на компанию, то такое обучение – это просто прямой ущерб, а не помощь компании.

Поэтому, знания, которые необходимо передать новому сотруднику, должны быть собраны, задокументированы и (обязательно!) проверены и одобрены руководством компании. Да, это большой объем информации (зачастую не формализованной), который придется переводить в документы, но, к сожалению, только в этом случае вы можете быть уверены, что каждый новый сотрудник получит стандартную порцию «правильных» знаний. Опять-таки, я ни в коем случае не призываю писать «энциклопедию», сформулировать знания можно тезисно, а представить наглядно при помощи схем и таблиц. Суть в том, чтобы изложить необходимые знания максимально компактно, но при этом таким образом, чтобы они были трактованы однозначно. Программа подготовки может быть представлена, например, в виде комплекта инструкций и презентаций. Главные преимущества этого принципа состоит в том, что, во-первых, нет риска потери знаний при текучке кадров, а, во-вторых, процесс обучения новых сотрудников будет стандартизирован и унифицирован. 

Второй принцип

Второй из четырех принципов – это правильный подбор «учителей», что особенно важно для больших компаний и компаний связанных с высокотехнологичным оборудованием. Не надо полагать, что, например, главный технолог априори способен лучше всех обучить технологическим тонкостям или главный бухгалтер – бухгалтерским. Необходимо подбирать «учителей» таких, чтобы смогли объяснять сложные вещи простым языком. Вполне возможно, что окажется, что бухгалтерскую часть лучше объяснит продавец, у которого «язык лучше подвешен».
На моей практике был случай, когда часть обучения поручили бухгалтеру, которая просто напросто не умела общаться с людьми (собственно, именно поэтому она стала бухгалтером, чтобы общаться с цифрами, а не с людьми, которых она боится). Как не трудно догадаться, для нее это был такой стресс, что она не могла нормально донести ни одну мысль. В итоге, свою часть обучения она «провалила», а после пришла к директору с заявлением об увольнении. Ее уговорили остаться в компании, однако, та часть обучения, за которую она отвечала, была передана сотруднику из другого отдела.

Третий принцип

Третий принцип, так же как и первый, основообразующий. Невозможно выстроить устойчивую систему на длительный период времени без соответствующей мотивации. Важно мотивировать обе стороны – и учителя, и ученика. Причем, если с мотивацией учителя все понятно (это дополнительная нагрузка, требующая сил и эмоций), то зачем мотивировать ученика? Понятно мнение большинства, что обучение нужно в первую очередь самому обучаемому, ведь от этого будет зависеть эффективность его труда и, как результат, его финансовое вознаграждение (а большинство продавцов «сидят» на процентах от продаж). Так-то оно так, но, к сожалению, несмотря на достаточно высокий общий уровень безработицы около 6% (данные Росстата за первое полугодие 2013 года), очевидно, что наблюдается нехватка торгового персонала. Это означает, что продавец (особенно с опытом работы и клиентской базой) всегда найдет работу. А, значит, и отношение к работе и к обучению у него будет халатное. Если только он не захочет сам быстрее обучиться. Вариантов мотивации здесь множество, но, как правило, все они привязаны к финансовому стимулированию и результатам обучения.

В одной компании я столкнулся с такой системой мотивации обучаемых сотрудников: если сотрудник проходил обучение в течение всего испытательного срока (2 месяца), то он имел стандартный процент от продаж в качестве бонуса. Если он проходил обучение за половину испытательного срока, то он получал удвоенный процент от продаж в качестве бонуса. Если сотрудник не заканчивал обучение в течение испытательного срока, то, по согласованию с руководством, его либо увольняли, либо продлевали испытательный срок на месяц, но в качестве бонуса он мог рассчитывать только на половину стандартного процента от продаж. Окончание обучения наступало только после успешной сдачи теоретического и практического экзаменов.

Четвертый принцип

Четвертый принцип, на мой взгляд, самый важный – это контроль за полученными знаниями. По непонятной мне причине именно контроль за качеством обучения зачастую и отсутствует. То есть, люди в компании чем-то занимались, тратили время и деньги компании, а что получилось в результате никто и не знает! Сотрудники, проводившие обучение, свою работу сделали (будем на это надеяться), новоиспеченный продавец приступил к работе, а на сколько он «впитал» знания и готов к работе? Только сдача комплексного экзамена может показать на сколько готов сотрудник к работе.

Невыполнение любого из этих принципов ведет к неэффективной трате ресурсов компании. Поэтому, выстраивая систему подготовки кадров, необходимо соблюдение их всех.

Выводы

В заключении рассмотрим два примера, которые красноречиво проиллюстрируют два подхода к обучению часто встречающихся в компаниях.

Пример из практики №1

Генеральный директор небольшого филиала международной компании (оптовая торговля сложным оборудованием) собирается уволить продавца, который проработал 2 месяца и до сих пор не продал ничего. В компании нет отдела кадров, обучение происходит методом шефства более опытных товарищей.

Я: «Почему Вы хотите уволить его? Вроде бы человек он активный, не новичок в продажах, неплохо «подвешен» язык? И самое главное, очень коммуникабелен и легко находит язык с потенциальными клиентами».

Генеральный директор: «Это вс е, конечно, так, но он – необучаем! Он не знает простейших вещей в нашей области! Его обучали целый месяц, он вс е это должен знать! Я присутствовал вместе с ним на переговорах с клиентом, и мне было стыдно за него – он не разбирается в простейших вопросах функционирования нашего оборудования. А ведь он представляет нашу компанию! Какое же впечатление он оставил о нас у других потенциальных покупателях, в переговорах с которыми я не участвовал?!»

Я: А как происходило обучение?

Г.Д.: Первую неделю он обучался сам. Ему были предоставлены все каталоги (часть из них была на немецком и английском, при том, что обучаемый не владеет иностранными языками – примечание автора), прайс-листы и система скидок. Также ему показали шкаф с каталогами конкурентов. Вся информация была доступна. Он должен был во всем разобраться. На второй неделе ему выделили компьютер с личным корпоративным почтовым ящиком, дали доступ к 1С и документацию по 1С. Следующие две недели он набирался опыта в «связке» с более опытным менеджером по продажам. Потом, ему выделили регион ответственности, и он должен был начать продавать. Технологию общения с клиентами он знает – в предыдущей компании он работал на той же должности и все должно быть ему знакомо.

Я: Но ведь получается, что сотрудник получил только возможность научиться, которой он в меру своих способностей и мотивации, мог воспользоваться, а мог и нет. А вот именно обучением никто не занимался. А был ли контроль его знаний перед тем, как «выпустить» к клиентам?

Г.Д.: Здесь не детский сад! Он сам должен быть заинтересован в том, чтобы всему научиться, если он хочет чего-то достичь в нашей индустрии. Я, например, когда начинал работать как продавец (около 20 лет назад), сидел со словарями над каталогами каждую ночь, пока не понял все досконально!

Оставлю спорность мнения генерального директора о том, что должен хотеть продавец, а также широкого применения стахановского опыта самообучения директора. Давайте лучше посмотрим на сам процесс обучения в компании и на то, какие принципы были нарушены.

На мой взгляд, очень спорен подход в обучении продавцов, при котором им дают самостоятельно осваивать продукт по каталогам. И здесь несколько причин. Во-первых, у каждого человека разная склонность к самообучению. Во-вторых, нет контроля за тем, к каким выводам прид ет обучаемый — в каталоге изложена только информация, а вот выводы о продукции на основании не е каждый обучаемый сделает как сможет. Отдельно стоит упомянуть о том, что и метод донесения этой информации до покупателя у каждого обучаемого будет свой, а не единый корпоративный. Поэтому я считаю, что обучение по заранее разработанной корпоративной программе гораздо эффективнее, чем просто самообучение по каталогу. Поэтому, при невысокой склонности к самообразованию, время, проведенное за изучением каталогов, будет потрачено неэффективно. Как мы видим, при таком подходе нарушается принцип №1 — иметь программу подготовки, основанную на знаниях компании.

Далее происходило «шефство». Выяснилось, что в процессе совместной работы наставник делал основную работу по подбору оборудования и расчету цен сам (так быстрее, чем вс е по нескольку раз объяснять новичку), а подшефный выполнял второстепенные вспомогательные функции – принести каталог, завести карточку клиента в 1С, выставить счет и т.п. Здесь нарушается сразу два принципа — №2 и №3. Очевидно, что наставник не только не был заинтересован в обучении новичка, но и не умеет обучать в принципе. Вполне возможно, что он хороший работник, но процессу обучения это никак не помогло.

А когда настало время работать самостоятельно, то помимо пробела в знаниях, после обучения выявилась еще и несостыковка предыдущего опыта работы и требований нового работодателя: на прежнем месте работы менеджер по продажам просто рассылал стандартные предложения по всем доступным адресам (и на какую-то часть приходили отклики), в то время как на новом месте работы требовалось «довести» клиента до выставления счета. В итоге, новобранец вместо «глубокой» обработки клиентов занимался «бомбардировкой по площадям». О том, что работодатель хочет, чтобы сотрудник ежедневно делал, никто не сказал в процессе обучения, а о том, что сотрудник сам планирует делать, тоже никто не спросил. В этой ситуации нарушен принцип №4 — контроль знаний, а без этого нельзя было допускать сотрудника к работе.

Пример из практики №2.

Большая международная компания с развитым отделом кадров, который просматривает сотни резюме и устраивает собеседования с 20-30 кандидатами по каждой вакансии. Ребята не зря едят свой хлеб и, перефразируя известную русскую поговорку, перелопачивают изрядное количество плевел, чтобы найти зерна. Для каждой вакансии отделом кадров разработана программа обучения, которая утверждена руководством. В соответствии с программой, менеджерам по продажам дается информация не только по продукции, но и по смежным областям, так или иначе связанными с продажами, – логистике, бухгалтерии, маркетингу и прочему. Все давно проработано и поставлено на поток. Однако, компания все равно жалуется на недостаточную подготовленность кадров.
Начинаем рассматривать процесс обучения пристальнее и выясняем, что, программа подготовки, внедренная в компании, состоит в том, что для новых сотрудников отдела продаж разработано расписание, согласно которому они должны провести определенное количество часов с ключевыми сотрудниками компании из разных отделов. Например, шестнадцать часов в отделе продаж, два часа в отделе логистики, один час в бухгалтерии, четыре часа в отделе маркетинга, три часа на складе и так далее. В каждом отделе ответственное за обучение лицо (а это, как правило, достаточно квалифицированный сотрудник) должно за отведенное время дать необходимую для работы продавца информацию.

Вроде бы все сделано кадровиками правильно, и подготовка специалистов должна быть на высоте. Однако, выясняется, что информация, которой ответственные лица делятся с обучаемыми, не зафиксирована и, в принципе, от обучения к обучению меняется ее содержание. На количество и качество информации влияет множество факторов — занятость учителя, его эмоциональное состояние, усталость, а порой и симпатия (или антипатия) к обучающему. Опять-таки, никакой дополнительной мотивации для сотрудников не предусмотрено. Как результат, на момент аудита процесса обучения было выявлено, например, что вместо нормального обучения по продукту опять практикуется самостоятельное изучение каталогов. Обучение по маркетингу сводится к демонстрации 26 слайдов с графиками, таблицами и прочими визуальными инструментами без должного объяснения их сути. Больше всего меня поразило обучение у главного бухгалтера, которое вообще занимает менее минуты (!!!) и сводится к: «У вас есть ко мне вопросы? Нет? Если будут, то вы всегда можете ко мне обратиться!».

Налицо невыполнение сразу трех принципов, изложенных выше, – №1, №3 и №4. Возможно, изначально обучение действительно проходило на очень высоком уровне, но программа обучения не была своевременно формализована и письменно зафиксирована, что в последствии привело к расхождениям в подаче информации. Кроме того, со временем энтузиазм у людей ответственных за обучение угас (ведь никакого стимула возиться с новичками у них нет) и этот момент руководством компании был упущен. Ввиду того, что руководство компании считало, что программа обучения подготовлена и ее реализация поручена компетентным сотрудникам, финального контроля за результатами обучения не было предусмотрено. В итоге, хорошая идея со временем была доведена до формальности.

Автор: Владимир Кавжарадзе, источник: E-xecutive.