Мифы современных отделов продаж.

Мифы отделов продажКейс 1. Коммерческий директор только что приступил к работе. Генеральный директор требует от него и от его отдела активных продаж. У менеджеров по продажам, по их словам, «фактически нет свободного времени» — они мотаются между клиентами и бухгалтерией, постоянно выезжают на объекты, к клиентам и т.д. Весь отдел продаж постоянно в разъездах. Коммерческий директор вводит учёт «местных командировок» — теперь каждый менеджер в случае поездки должен отмечаться и указывать мобильный телефон клиента, к которому он собирается. Внезапно количество поездок сокращается в разы.

Кейс 2. В ответ на вопросы о низких продажах в отделе продаж слышны постоянные жалобы на службу доставки. Продавцы хором говорят, что они «тормозят процесс продаж». По мнению директора по маркетингу, наведение порядка в службе доставки повысит продажи на 25 (!) процентов. Руководитель службы доставки хранит спокойствие, так как ему никто конкретных вопросов не задает. В компании организуется «горячая линия», на которую клиенты теперь могут обращаться с жалобами и предложениями. Она подчиняется нейтральному подразделению и работает по жёсткому алгоритму — просто фиксирует всю входящую информацию и передаёт в виде сводного отчёта трём менеджерам — директору по доставке, коммерческому директору и генеральному директору. Через месяц после запуска ее работы был проведён анализ всех входящих телефонных звонков. В результате выясняется следующее: процент жалоб со стороны клиентов на качество обслуживания службы доставки по отношению к общему количеству отгрузок составил 1,2%. Как только эта информация была озвучена на собрании отдела продаж, вопросы по поводу «плохой работы» доставки мгновенно исчезли.

Кейс 3. В начале 2000 гг. в одной компании, работающей на рынке продовольственных товаров, крупнейшей в Санкт–Петербурге, менеджеры отдела прямых продаж выступили с инициативой — ввести бонусы для «дополнительного стимулирования» заведующих товарными секциями крупных розничных магазинов. Было известно, что такой практики придерживались многие компании, работающие на этом рынке. Но, с другой стороны, компания, о которой идет речь, была в тот момент лидером рынка и у её руководителей возникал закономерный вопрос — приведёт ли это действие к увеличению продаж или нет. Особенно на фоне того, что её продукция и так была представлена везде. Поэтому возникло встречное предложение к отделу продаж. Поскольку компания вела подробную статистику продаж, легко можно было посмотреть, сколько эти магазины закупали продукции в прошлом. Менеджерам разрешали использовать бонус с одним условием — если будущий прирост объема продаж не компенсировал его — этот бонус вычитался из заработной платы менеджеров. Как только бонусы стали рискованным делом не только для компании, но и лично для продавцов — они от своей идеи быстро отказались.

Таких примеров, я думаю, вы можете привести огромное количество. Но что их всех объединяет? Их объединяет то, что во всех этих случаях в отделе продаж присутствовало некое «мнение», которое преподносилось, как некий «объективный фактор». В первом случае это была, якобы, «нехватка времени», во втором – «безобразная работа службы доставки», в третьем – «недоиспользование бонусов» для увеличения продаж.

Это «мнение» всегда основано на неких очень «объективных» факторах и всегда выглядит очень логичным. Зачастую у этого «мнения» нет авторов — потому что найти его источник очень сложно, но зато его всегда придерживается большинство. Это «мнение» всегда спорно, но никто никогда не пытается его проверить на предмет, отражает ли оно фактическое положение дел. И самое важное, что при всей внешней «логичности», оно всегда позволяет объяснить только одно — неэффективность своей работы. Даже когда это не звучит буквально — это всегда косвенно подразумевается.

Действительно, в первом случае – «мы не можем увеличить продажи, так как у нас не хватает времени», во втором случае – «мы не можем увеличить продажи, так служба доставки плохо работает», а в третьем случае – «нам надо больше денег, чтобы увеличить продажи». Самый хитрый «миф» — в последней ситуации. С ним тяжелее всего. Надо сделать что-то ещё — и мы сразу, практически «автоматически» получим желаемый результат. И это «что-то» может быть всё, что угодно. Например: откаты, скидки, непроводные накладные, товарный кредит, отсрочка платежи, изменение «плохого» качества товара и т.п. В отделе продаж почти всегда работают весьма креативные менеджеры. Они могут придумать кучу «объективных» причин, объясняющих почему продажи не увеличиваются. Кроме одной единственной – реальной оценки своей работы.

Поэтому, когда вы сталкиваетесь с любой проблемой в отделе продаж — проверьте, не является ли она очередным «мифом»-отговоркой. Для «мифа» характерно, то, что он всегда плоходоказуем и непроверяем на первый взгляд. Для того чтобы с ним разобраться вам придётся вначале придумать «процедуру» сбора информации, потом — анализа, потом сделать правильные выводы и т.д. Я не случайно обращаю ваше внимание на то, что это должна быть «процедура». Вышеприведенный пример с «горячей линией» полностью характеризует этот подход. Главное — придумать отговорку посложнее.

Сложность «мифов» всегда заключается в том, что с их помощью перекладывается ответственность на чужое подразделение или на некие «объективные» факторы, поэтому бороться с мифами можно только собрав информацию. Причём, очень часто вы можете столкнуться с тем, что в компании будет сопротивление внедрению «процедуры» сбора информации.

Если рассмотреть три вышеприведенные ситуации, как типовые, то на их примере можно показать как эта «процедура» может быть сделана и использована.

Первая ситуация – нехватка рабочего времени. Эта проблема встречается в разных видах. Я никогда не видел отдел продаж, в котором менеджеры по продажам «сидят и плюют в потолок». Как правило, наоборот, они активны и работа кипит, а уж в присутствии руководства над отделом поднимается пар от активности. А вот чем они действительно занимаются — это большой вопрос. На что реально расходуется их рабочее время? Сколько времени занимает работа со старыми клиентами? Сколько занимает времени поиск новых клиентов и есть ли он вообще, этот поиск?

Рабочее время менеджера — это часто именно тот ресурс, за который он получает деньги. Именно он, а не результат. Почему же именно время? Потому что величина желаемого результата (денег) зависит именно от эффективности использования менеджерами своего рабочего времени. С точки зрения классического управления продажами — если менеджеры работают эффективно — значит они эффективно используют свое рабочее время — значит задача увеличения продаж – это геометрическое увеличение торгового персонала. Но это будет правдой только в том случае, если они действительно эффективно его используют. На практике это встречается в одной компании из тысячи.

Рабочее время менеджера по продажам состоит (или его всегда можно на них разбить) из определенных элементов. Для каждой компании и товарного рынка есть свои особенности, с точки зрения распределения времени у менеджеров по продажам. Но почти всегда можно выделить время «прямой продажи», время «косвенной продажи», дополнительное время для обеспечения предыдущих этапов, прочее рабочее время и личное время. Разберёмся с каждым этапом отдельно.

Время прямой продажи – это контакт, который непосредственно влияет на результат продаж.

Время косвенной продажи – это использование вспомогательных методов в случае отсутствия прямых продаж. Если вернуться к разделению продаж на «простые» и «сложные», то при «сложных» продажах это время значительно увеличивается. И его важность тоже увеличивается в отличии от «простых» продаж.

Дополнительное время для подготовки «прямых» и «косвенных» продаж – это время, которое может включать в себя время на создание договоренностей, подготовку к встречам, техническое консультирование, согласование сделки и т.д. Речь в этот период не идёт о согласование цен, условий поставки и т.п.. Это чисто техническая сторона сделки. И этот период рабочего времени занимает значительное время на товарных рынках, где продаются технически сложные товары.

Прочее рабочее время и личное время. Я думаю, что их комментировать нет смысла, здесь и так все понятно. Другое дело, что нужно представлять, чем действительно занят менеджер по продажам.

Группировка рабочего времени менеджера по продажам может быть различной и произвольной, то есть стихийно сложившейся, но она всегда будет содержать время «прямой», «косвенной» продаж и время подготовки к ним. Другое дело, что такое деление времени будет иметь разный временной промежуток, который будет зависеть от конкретного вида и типа «продаж», «торгового цикла» и «торгового процесса». Но для анализа возможностей увеличения продаж мы это должны знать. В конечном счете, это ответ на вопрос, к чему приведет увеличение количества персонала.

Очень часто на отдел продаж возлагается очень большое количества текущих дел, которое, если разобраться, можно легко передать в соседние подразделения.

Итак, нам нужно знать, где, как и на что тратится время менеджера по продажам. В описанной выше компании основная проблема заключалась в том, что менеджеры «зашивались». Там был целый комплекс проблем, но первое что я порекомендовал бы в той ситуации — проверить, правда ли имеет место быть такая большая нагрузка на менеджеров. При том, что, правда это или нет, мнение нового коммерческого директора менялось каждую неделю, первое, что было сделано — в мягкой форме стали контролировать график поездок — с помощью журнала командировок, где указывались координаты клиентов, их должность и цель встречи. Даже после этого количество выездов к клиентам сократилось в разы.

Другая ситуация посложнее, в ней голословно и бездоказательно обвинялось другое подразделение. С такой ситуацией вы сами могли сталкиваться в разных проявлениях. Либо отдел закупок плохо работает, либо отдел маркетинга, либо кто-нибудь ещё. Иногда такие обвинения основаны на фактах и у них есть реальное основания — к такому повороту событий тоже нужно быть готовым. Ваша задача в этом случае заключается вовсе не в том, что вы считаете, что «мифом», а в том, чтобы убедить в этом персонал. Эта задача значительно сложнее, потому что для этого у вас должна быть объективная и достоверная информация.

Если есть сомнения — следует тщательно проанализировать, что может являться объективным показателем плохой работы того или иного подразделения. В той конкретной ситуации обвинение службы доставки в плохом качестве работы должно было выражаться в объективных факторах — например, большом количестве жалоб клиентов. Должно было. Но этого не было. Можно было даже предположить, что жалобы были, но они пропадали внутри службы. Могло быть что-то ещё. Но в любом случае, мы сначала выдвигаем гипотезы, и только потом анализируем, как их можно проверить. И в том случае, нужно было найти надёжный алгоритм, чтобы эти жалобы «услышать». Поэтому и была использована идея «горячей линии» с функцией записи звонков, по которой все клиенты могли позвонить и высказать, все что они думают по этому поводу.

А для того, чтобы информация не могла интерпретироваться в пользу любой службы, был разработан специальный бланк приёма телефонного звонка. И заполнялся этот бланк в независимом отделе. Одновременно были разработан перечень вопросов, которые нужно было задать позвонившему клиенту. Все эти вопросы задавались с единственной целью, услышать мнение клиента о качестве услуг, продукции, его оценки компании и т.д.

Что было удивительно в той ситуации, так это то, какую реакцию вызвало это нововведение в компании. В результате образовалось три группы – отдел продаж, служба доставки, служба закупки. Каждая из этих «группировок», считала что «горячая линия» предназначена для того, что бы «подсидеть» именно их подразделение. Причём, что характерно, всё делалось публично, с полным объяснением того, для чего и как это будет делаться. Нешуточные страсти нарастали до тех пор, пока всё это не завершилось общим собранием, на котором подсчитали вопросы, которые имели непосредственное отношение к каждой из этих служб. К великому удивлению всех сторон количество вопросов, относящихся к каждому подразделению оказалось равным. Претензии каждого подразделения были признаны необоснованными.

Процедура принятия телефонных звонков, кстати, тоже была регламентирована, был разработан специальный шаблон общения. Ежедневно отчёт–сводка о телефонных звонках отправлялась менеджменту. Через неделю страсти улеглись, но в одном отделе напряжённость увеличилась. В каком? Правильно — в отделе продаж. Стали разбираться, в чём дело.

Случайно выяснилось, что по поводу любой проблемы в отделе продаж устраивалась большая разборка, а вот о благодарностях, которые просили передать клиенты, никто никогда ничего не говорил. Для того, чтобы сгладить эту проблему, я разрешил территориальным менеджерам просматривать отчёты о работе своих торговых представителей. Как только был завершён полный календарный месяц, был сделан сводный анализ полученных телефонных звонков, из которого следовало, что «мнение о плохой работе доставки» слишком преувеличено. На количество отгрузок количество жалоб было около одного процента. Все разговоры о «качестве» службы доставки затихли.

На что здесь надо обратить внимание. Первое – алгоритм сбора информации. Он был абсолютно независим и технологичен. Вся информация фиксировалась в письменном виде, а потом анализировалась, но при этом не «интерпретировалась». Это было важным условием, так как в течение первой недели эти попытки были постоянны, но жёстко пресекались. Второе – резкое сопротивление со стороны большинства руководителей. В этом случае поддержка, которую оказывало высшее руководство, выражалось в том, что оно не только позволяло внедрить эту систему, но и пропагандировало её пользу. Любой процесс, направленный на сбор информации, часто вызывает неприятие со стороны продавцов, но на это надо идти, так как в противном случае вы никогда не сможете уничтожить мифы в отделе продаж.

Третья ситуация, которая приводилась в начале этой главы, одна из самых сложных «мифов». У каждой компании есть свои правила ведения бизнеса, политика скидок, политика товарного кредита и тому подобные элементы политики продаж. В этой ситуации часто в отделе продаж возникает мнение, что «если «что-то» сделать, то мы сразу начнем больше продавать». Под этим «что-то» всегда понимается действие/элемент политики продаж, которое есть у «другой компании», но вот «у нас этого нет».

И если начальник отдела продаж начиная выслушать жалобы «о том, чего у нас этого нет», на них никак не реагирует, то в какой то момент он сам начинает в это верить. Такие мифы надо обязательно и быстро опровергать, но сложность их опровержения значительно выше. Действительно, как тут можно использовать алгоритмы сбора информации? Ведь в подобной ситуации, пока не попробуешь — не разберёшься. Даже если руководству абсолютно понятно, что данное действие ни к чему хорошему не приведёт — ему сложно убедить в этом свой отдел продаж.

Решение, которое приводится в ситуации, где менеджеры предлагали ввести систему бонусов, основывалось на незнании возможных последствий. С одной стороны, это реальный алгоритм, который использовали и используют многие компании, а с другой, вопрос – на сколько наши продажу могут увеличиться. Алгоритм решения в этой ситуации (а точнее — борьба с «мифом») заключалось в том, что для менеджеров отдела продаж был выбор – использовать или не использовать эти бонусы.

Но при этом было важное условие — в том случае, если прироста не будет, это отразится на их личных деньгах. В подобной ситуации менеджеры значительно серьезней оценили последствия своего предложения. Из абстрактной идеи, она стала реальной, требующей осознанного применения. Практически каждый из них должен был оценить последствия использования бонусов — не только для клиентов, но и для себя. В результате они отказались от этой идеи. Добровольно!

Таким образом, при решении подобного рода задач, мы идем «навстречу» отделу продаж, но на своих условиях. Эти условия должны минимизировать возможные последствия реализации этой идеи. Как возможный вариант, лишь один менеджер может воспользоваться идеей, которую предлагает отдел продаж, а не все. И на его примере, посмотреть к чему это может привести, то есть какой результат будет достигнут. Второе условие, которое следует использовать, это принцип «взаимных обязательств», то есть «если мы «это» будем использовать, то насколько у нас увеличится результат». Самое лучшее, если это будет влиять на заработную плату менеджера, но только в том, случае если будет достигнут планируемый прирост.

Почему возникают «мифы» в отделах продаж? Они всегда будут придумываться персоналом или что-то может еще дополнительно влиять на их появление? Я думаю, что один из факторов, который влияет на их создание – это существование «объективных» внутренних противоречий внутри компании.

Любая компания состоит из ряда самостоятельных служб, каждая из которых решает свои задачи. Они, конечно, направлены на общую цель, но каждое подразделение решает свои рабочие задачи, по которым оценивается их эффективность. Для производственного отдела основная задача – это загрузка производственных мощностей, выполнение графика производства, ритмичность производства и т.д. Для финансового отдела – это повышение оборачиваемости денег, сокращение задолженности, снижение издержек, снижение товарного запаса, сокращение товарного кредита и т.д. Для отдела продаж – это увеличение товарооборота, появление новых клиентов, предоставление товарного кредита и т.д.

Понятно, что в конкретной компании, задачи будут более детализированные и конкретнее. Но каждое подразделение отчитывается за свой результат, а не за общий. Так, производственный отдел отвечает за выпуск продукции, а вопросы ее реализации их не будут сильно волновать. Типичный ситуация –это конфликт между директором по производству и директором по продажам. Предметом этого «конфликта» может быть расширение ассортимента, неритмичность производства, которая может зависеть уже от отдела снабжения и т.п.

То есть, внутри компании есть противоречивые интересы, которые при «идеальном» управлении будут направлены на достижении общей цели компании. Но сам факт существования этих интересов является основой для возникновения внутренних производственных конфликтов. В нашем случае под «производственными» конфликтами я понимаю все межфункциональные противоречия внутри компании, которые могут формировать, а часто и формируют мифы внутри компании. Иногда эти противоречия проявляются в виде конфликтах между службами, в которых разобраться кто прав, а кто виноват – это напрасная трата времени. В этой ситуации лучше сразу предполагать, что этот конфликт — «миф». И соответственно к нему относиться.

Резюме.

I. «Миф» отдела продаж – это устойчивое мнение, которого придерживается большинство продавцов, носящее внешне объективный характер и которое определённым образом объясняет низкую результативность отдела продаж.

II. Критерии, по которым можно отнести проблему к «мифу»:
а) У мнения нет конкретного автора, все говорят, что это «общеизвестный факт».
б) «Официальное» обоснование строится на неких «объективных, реально существующих» фактах, которые на самом деле не имеют конкретных доказательств.
в) «Миф» всегда нацелен на объяснение своей неэффективности, либо за счёт факторов рынка, либо за счёт других внутренних подразделений (или отдельных людей) компании.
г) «Миф» невозможно проверить простым способом, для его доказательства или опровержения придётся потратить значительные ресурсы, в первую очередь — временные.

III. Основная сложность борьбы с «мифом» заключается в его «липкости» и навязчивости — разубеждение продавцов представляет собой огромную проблему.

IV. Общий алгоритм борьбы с «мифами».
1) Определить, что проблема идентифицируется, как «миф» (см. пункт II).
2) Придумать алгоритм сбора информации, который должен носить формализованный характер.
3) Запустить процедуру сбора информации (готовясь к тому, что персонал в любом случае будет в явном и скрытом виде высказывать своё недовольство этими нововведениями).
4) Проанализировать полученную информацию, сделав суммирующий аналитический отчет.
5) Провести общее собрание и ознакомить присутствующих с полученными данными, объяснив при этом цели и методы сбора информации, делая основной упор на объективность полученных данных.

V. Для каждого «мифа» существует собственный алгоритм борьбы, но описанные выше три кейса можно отнести к наиболее типичным случаям и воспользоваться описанными в этой статье методами встречного воздействия.

VI. В любой компании существуют внутренние объективные противоречия, которые основаны на различных «профессиональных» интересах разных служб. Часто именно они и является рассадниками «мифов» в компании и исследовании природы возникновения «мифов» в вашей компании вы можете начать именно с этого фактора.

Автор: Николай Сибирев
Источник: www.e-xecutive.ru
Статья публикуются с некоторыми исправлениями и дополнениями.

Читайте также:

1 комментарий

  1. 18.04.2011

    Статья 7. Мифы современных отделов продаж. — http://t.co/wgrMJPl

Добавить комментарий