Три типа «странных клиентов»

Есть у меня (и, наверное, у всех тренеров и консультантов) такая категория — «Странные клиенты». Они очень разные, их нельзя классифицировать, как продажи, возражения или обычных клиентов. Они не обычные. Некоторые из них, по большому счёту, даже не клиенты. Они планировали ими стать, но не стали. Или стали, но чуть-чуть. Среди них почти нет таких, которые перешли в категорию многолетних партнёров. Вкратце их можно описать следующим образом.

Тип 1. «Прайсофоб». Этот тип «странного клиента» очень боится цены. Не высокой или низкой, а вообще. Любой. Он просит прислать ему КП (коммерческое предложение), например, на тренинг по продажам. Или на помощь в составлении «Книги продаж». Или на стратегическую сессию. Предоставляет информацию, заполняет бриф, пишет много текста, часто звонит, всё уточняет. Но вся эта активность — ровно до того момента, пока он не узнает цену. После этого его пыл мгновенно испаряется. И как мужчина, который получил от возлюбленной желаемое, он исчезает со всех радаров. Он не отвечает даже на то самое последнее письмо с ценой. Он даже не торгуется. Не предлагает своей цены, не говорит «Это очень дорого!» или «Нас обижает ваша низкая цена!». Он даже не говорит так нелюбимую продавцами дежурную фразу «Спасибо, мы подумаем». Он просто закрывает ворота. Не берёт трубку мобильного, не отвечает на вопросы в Вотсап или Мессенджер. Его больше нет. Вы сказали цену — он испарился.

Тип 2. «Любитель фантиков». Это ещё один вид «странного клиента», который больше ориентирован на форму, чем на содержание. Ему важно, чтобы проект состоялся, был сделан, оплачен и сдан. Что там будет написано, чего именно так и не так — это менее важно. Такой клиент покупает проект, согласовывает детали, торгуется, всё оплачивает и… Всё! После этого он ждёт его окончания. В самом процессе он старается никак не участвовать. Не потому что он очень занятой человек, а потому что для него весь период от начала до конца проекта — это чёрная дыра, до которой ему нет дела. Он не проявляет интерес к тому, что именно и как происходит. Ему важно, что процесс идёт и «там всё нормально». Он не предлагает помощь, очень коротко и общо отвечает на письма. На просьбы предоставить материалы для проекта или ответить на рабочие вопросы такой клиент отправляет к другим людям, которые не участвуют в проекте или не заинтересованы в его результатах. Общения по сути проекта он избегает, всё время «занят» или «отсутствует». После того, как проект сделан и сдан, он подписывают акты, благодарит за активную и плодотворную работу, вопросов или предложений почти нет, его всё устраивает. После этого проект кладётся на полку и благополучно забывается. Впереди у него блестят новые фантики новых проектов.

Тип 3. «Житель Матрицы». Бывают такие «странные клиенты», которые активно берутся за проект, участвуют в каждом этапе, предоставляют материалы и готовы хоть каждый день обсуждать эффективность своего бизнеса. Они говорят, что проект им нужен, очень полезен и они намерены прислушаться к каждой рекомендации и внедрить их в процесс. Так происходит вплоть до сдачи финального отчёта. Потом картина резко меняется. После того, как такие клиенты получают отчёт с подробным изложением текущего положения вещей, они резко меняют своё отношение. Им кажется, что указанных проблем нет или их масштаб намного меньше. Более того, часто они утверждают, что их проблемы с продажами — это «совершенно точно» проблемы с продавцами, а вовсе не с моделью продаж, не с процессами, не с товаром, не с маркетингом, и уж точно не с руководителями и методами управления. Они сильно расстраиваются, когда видят в отчёте не то, на что они рассчитывали и за что заплатили. В их понимании аудит модели продаж должен был подтвердить их догадки, а не открывать им глаза на суровую правду, к которой они были готовы.

Возможно, читая всё это, у вас возникнет резонный вопрос: «А может это не клиенты странные?», «Может это аудит был не так хорош?» и «Насколько ты уверен, что видишь картину объективно, а они нет?». Что ж. Я этого не утверждаю. Более того, я согласен с тем, что я субъективен. Ведь объективности, как таковой, не существует. Даже если аудит проведут десять консультантов, они в чём-то сойдутся, в чём-то — нет.

Я много лет исследую коммерческие компании и обучаю продавцов. Передо мной проходят сотни руководителей и продавцов каждый год и мне есть с чем сравнивать. У меня хорошая международное образование и многолетний практический опыт управления крупной компанией. Разумеется, я стараюсь быть максимально объективным, насколько это возможно, но я не могу претендовать на то, что я робот, который видит всё. Что-то я вижу, но это что-то — то, что мне предоставляют, что мне говорят, куда меня пускают и что не скрывают. Я опираюсь на факты, цифры и анализ мнений многих людей внутри компании. Но, конечно, я могу ошибаться.

Но меня покупают в качестве эксперта, чьё мнение может отличаться от того, кто покупает мои услуги. Именно в этом и состоит моя ценность. Чтобы я показал что-то, что, возможно, не было видно «изнутри» компании. Чтобы я выявил не только сильные места (которые обычно хорошо известны), но и зоны роста (о которых мало что известно, иначе их просто не было бы). И поэтому я называю «странными» клиентов, которые заказывают мне исследование, в результатах которого они хотели бы, чтобы я описал результаты, к которым пришли они сами. И говорят мне, что я должен назвать их сильными сторонами, а что — слабыми. И кто виноват. И что делать. Сложность в том, что таких клиентов не всегда можно определить вначале проекта. И неважно, что именно прописано в договоре. И неважно, какие были устные договорённости. Такой тип «странности» часто проявляется, когда проект уже подходит к концу.

Поэтому, если вы возглавляете или представляете компанию, которая хочет заказать аудит продаж, или с помощью внешнего консультанта хочет провести исследование на темы «Что нам поменять, чтобы продажи выросли?», «Что нам больше всего мешает увеличить долю рынка?» и т.д., для начала задайте себе такие вопросы:

  • «Готов ли я к правде, какой бы она не была?»
  • «Готов ли я услышать что-то, что мне не понравится?»
  • «Готов ли я, как руководитель, поверить, что часть проблемы с продажами на моей стороне?»
  • «Хочу ли получить честное и незавуалированное мнение о результатах моих действий со стороны?»
  • «Готов ли я платить за человеку или компании, которая не будет меня хвалить (или будет не только хвалить)?»
  • «Действительно ли мне это надо? Зачем?»
  • «Что я буду делать с этим?»
  • «Хочет ли этого в компании ещё кто-то, кроме меня?».

Я надеюсь, что управленческий консалтинг для вашей компании может стать крайне эффективным и полезным инструментом роста и развития, а не льстивым рабом, который выполняет ваши пожелания, ползает перед вами на коленках и боится вам перечить. Если вам кажется, что проблема в продавцах — зачем вам консалтинг? Проведите для них тренинг по продажам, оцените их навыки, проведите для них деловую игру (тот же «Стокер»), съездите с ними на несколько встреч, посидите с ними, посмотрите, как они работают. Не покупайте консалтинг, если у вас уже есть «назначенный виновник» низких продаж и решение, как с этим поступить. Тренинг — это хорошее решение.

И ещё. Отказывайтесь от проектов, если вам в итоге просто опишут картину, но не скажут, что и как дальше делать. Требуйте экспертных рекомендаций. Каждая описанная проблема должна быть снабжена решением. Отказывайтесь от проектов, если консультант не готов двигаться с вами дальше — внедрять, помогать, участвовать в нововведениях. Гоните советчиков, выбирайте практиков, которые не бояться пойти с вами по новому, возможно, неторенному пути, не боятся переломить ситуацию и вместе с вами построить новую эффективную компанию. Если вы хотите новых результатов — перестаньте делать то, что привело вас к тому, что вы имеете сегодня.

Удачи вам и больших продаж!

Читайте также:

Добавить комментарий