Посмотреть на себя снаружи.

Посмотреть на себя снаружиочему некоторые из нас, когда чистят зубы, думают не о зубах, а о работе? Некоторые думают о работе и тогда, когда стоят под душем. И даже потом они задумчиво жуют бутерброд, а в мыслях — не «вкусно!», а дела предстоящего дня. Несколько глотков горячего кофе, пальто, ключ, машина — и о чем мы думаем, стоя в утренних пробках? Работа начинается тогда, когда мы начинаем о ней думать. Поэтому у некоторых работа — это постоянный «не отключаемый» процесс, у другие же — вынужденная, скучная и сильно мешающая жить обязанность.
Недавно один клиент знакомого консультанта посетовал на то, что его сотрудники недостаточно вовлечены в работу. Особенно продавцы розничных магазинов, которые подчиняются директорам филиалов. Любые проверки из серии «случайный покупатель» регулярно подтверждали то, что он и так знал — Вялое предложение помощи, односложные ответы на вопросы, и при удобном случае — горячее желание вернуться в подсобку, чтобы болтать, пить чай и отгадывать кроссворды. Тренинги проводились, директор лично приезжал, собирал, выступал, внушал, обещал. Два раза в год проводились корпоративы, все инструкции и регламенты были написаны. Да все, вроде бы, сделано. А энтузиазма как не было — так и нет. Даже увольнения наиболее ленивых и показательные порки общую картину не меняли.
Первая серия интервью и общение с сотрудниками ничего не показали. Все устраивает, зарплата нормальная, работают как могут и т.д. Но чудес не бывает, здесь явно что-то было не так. Иногда консультанту приходится изрядно потрудиться, чтобы его не воспринимали, как «засланного казачка», «друга директора» или «внешнего консультанта», но некоторую важную информацию по другому не получить. Это не вопрос денег или потраченного времени. Это — одна из таких задач, без решения которой в подобных проектах все остальные задачи и решения перестают иметь ценность и значение.
После проведенной работы ключевыми для осознания и последующей коррекции оказались два фактора. Первый — «Игра на вылетон». Это стало понятно еще на ранних этапах диагностики. В компании было принято правило увольнять самого плохого продавца по итогам каждого квартала. «Плохость» определялась по сумме баллов, на которые влияли сумма денежных поступлений, количество клиентов и т.д. Это называлось «KPI» и было призвано повысить эффективность, тогда как с точки зрения продавцов, это было дамокловым мечом и висело над каждым, даже очень хорошим продавцом. Данную опцию посоветовал «включить» один внешний консультант, который считал, что это подстегнет соревновательный эффект и повысит продажи. Сначала, сразу после внедрения, это стало приводить к ссорам за клиента (иногда в его присутствии), взаимным обидам и «подставам», но потом драки прекратились, наступило смирение и ощущение фрустрации к концу уже второго месяца. Те, кто чувствовал себя в «секторе обстрела» заранее приступали к поискам другой работы и уходили, не дожидаясь решения, у остальных же это выражалось в апатии и ожидании расправы. Это было предложено заменить на более эффеективные меры.
Но намного сложнее было выявить второй негативный фактор. Им оказался сам директор. Вернее, его личные качества. Чтобы это понять знакомому пришлось изрядно повозиться. Директор являлся фигурой авторитарной, но не авторитетной. Он любил делать резкие движения (во всех смыслах), не брезговал внезапными увольнениями, говорил всегда громко, отрывисто и резко. Неподчинения и несогласия со своим мнением не любил и не признавал. Дело осложнялось еще и тем, что моего знакомого пригласил второй директор, который не работал с персоналом — его просто попросили найти человека, который еще раз обучил бы продавцов. В конце концов, ситуация стала проясняться. Прямые вопросы относительно личности директора и анонимные опросы показали, что внезапные налеты на филиалы, вечное недовольство и высокая вероятность увольнения за любую провинность действовали на продавцов угнетающе и ни о каком энтузиазме речи быть не могло в принципе. Последующая просьба о встрече со вторым директором и беседа с ним все расставили на свои места. Директор не мог и не умел посмотреть на сложившуюся ситуацию с разных сторон. Он очень четко знал, «как надо», «как правильно» и «кто не хочет работать». И он отказывался принимать мнение, что, возможно, у него проблема не с подчиненными, а с собой.
В этой связи мне вспомнились две истории. Одну описал Робин Прайор, другую, кажется, Дэвид Д’Алессандро.

Вот первая история.
Один человек управляя небольшой компанией, считал, что те люди, которые на него работают, должны беспрекословно выполнять каждое его требование. Он считал, что раз платит им зарплату, то имеет право кричать на них, оскорблять и унижать. Одной из фраз, которые он любил повторять, была «Если вам что-то не нравится — можете увольняться». Совещания он проводил в манере, подобной тому, что недавно мы видели на сайте РБ в ролике, тайно снятом на совещании одной автодилерской компании. Коротко, с матом, с элементами запугивания. Так, однажды он собрал своих сотрудников и стал проводить собрание. Крики и угрозы сыпались как осенью листья. В какой-то момент, когда крик стал особенно оглушителен, один из его сотрудников в первом ряду закрыл уши руками. Шумный босс воспринял это, как оскорбление, нежелание его слушать и отсутствие контраргументов. Он подошел к этому человеку и наклонившись к нему еще громче стал доходчиво объяснил ему, как он намерен поступать с несогласными и куда они могут идти, если им что-то не нравится или если они не готовы воспринимать информацию от своего руководства. После этого совещания, один человек отвел босса в сторону и сказал ему, что у человека, который закрыл уши, очень плохой слух. В детстве его часто избивал отец и он почти полностью оглох. Он носит хорошо спрятанный слуховой аппарат, который во время совещаний делает громче, чтобы полноценно участвовать в обсуждениях. Это делает его крайне чувствительным к крику и любые звуковые всплески доставляют ему болевые ощущения. Для директора это явилось полной неожиданностью и, возможно, впервые в жизни он увидел ситуацию «снаружи», со стороны глухого человека. Ему стало стыдно и это событие стало для него началом большой работы над собой.

Другая история чем-то похожа.
Один человек ехал в подземке и читал газету. Он тоже был руководителем компании, считал себя умным человеком, но в данном случае это не имеет значения. На одной из остановок в вагон зашел мужчина с детьми. Он сел недалеко от читающего, двери закрылись, поезд тронулся. Дети не сели, а стали бегать и играть в догонялки. Их было трое или четверо и им было от пяти до восьми лет. Бегая по вагону, они громко кричали, наступали людям на ноги и задевали сумки. Читать было тоже невозможно. Через минут десять или пятнадцать, терпение читающего лопнуло и он обратился к отцу детей, который сидел, никак не реагируя не детские шалости. Он сказал примерно следующее: «Простите, но как Вам не стыдно! Вы же видите, что Ваши дети мешают пассажирам, почему же Вы не утихомирите их?!». Мужчина посмотрел на вопрошавшего долгим взглядом, видимо, пытаясь понять смысл обращенной к нему фразы, после чего ответил: «Да, простите… Наверное Вы правы… Просто сегодня умерла их мать и я не знаю, как им это сказать…». Сказанное сразу перевернуло отношение недовольного и к этому человеку, и к его детям и он даже не нашелся, что на это ответить. Через остановку мужчина с детьми вышел, но этот короткий разговор изменил отношение этого человека к другим людям. С тех пор, прежде чем выносить скоропалительные суждения, он пытается взглянуть на мир и на ситуацию, о которой идет речь, глазами другого человека.

Способность к трехстороннему анализу (собственный анализ, анализ мнения окружающих и собеседника и выяснение объективной реальности), умение ставить себя на место другого (в данном случае — подчиненного), понимание внешних «фильтров» собеседника — все это могло бы сильно повысить не только репутацию руководителя, делая его внимательным к проблемам подчиненных, но и предоставить в его распоряжение много полезной, но ранее закрытой информации. Если эти качества не развивать, а к коучингу, который явно требовался описанному в начале этой статьи директору, относиться как к «психотерапии для слабых» — руководителям придется пожинать плоды собственных амбиций.
И, к сожалению, не только им, но и их сотрудникам.

Прочитать комментарии и продолжить обсуждение этой заметки можно на сайте российской деловой сети РБ – http://www.rb.ru/blog/microft/showentry=771954

Читайте также:

Добавить комментарий