Мотивы и формы.

Мотивы и формыРаботая с собственниками разного уровня, я все чаще обращаю внимание на то, что современные руководители часто уделяют больше внимания форме нежели содержанию.

Один руководитель, возглавив управление крупного филиала компании, являющейся лидером в области поставок складского оборудования, начал с того, что выкинул старые кожаные кресла и диваны, ковры и шкафы, и оборудовал свой кабинет новой мебелью «под себя». Мотивировал он это тем, что не может нормально работать в кабинете, где все «пропитано духом предыдущего руководителя». Другой менеджер, будучи назначенным в качестве антикризисного управляющего в относительно небольшой сервисной компании, в первый же месяц купил себе внедорожник Nissan, сопроводив это снижением зарплаты всего младшего руководящего состава и увольнением трети рядовых сотрудников. В третьей компании, предоставляющей аудиторские услуги для банков, начальник прочитав «правильную книжку», обязал всех соблюдать строжайший дресс-код. На мой вопрос о том, сколько клиентов в месяц приходят в офис его компании, он ответить затруднился, а дресс-код ввел потому, что «компания серьезная».

В практике любого из нас похожих примеров — масса. Повышенные бюджеты на оформление офиса, неработающие регламенты, дорогой антураж входной группы у оптового склада или надуманная миссия компании — все это может быть вполне к месту, но в большинстве случаев является лишь результатом разнонаправленных усилий руководителя, которые не умеет отделять зерна от плевел. Думаю, никто не будет спорить с тем, что все, что делает первое лицо компании, должно быть подчинено одной или нескольким глобальным целям, имеющим отношение к стратегии собственной компании или ввереного ему подразделения.

Ведущие стратеги мира советуют руководителям
а) поставить перед собой не более трех целей,
б) проверить их на адекватность (например, с помощью SMART, SWOT и других методов), после чего
в) разбить каждую задачу на подзадачи (не более 5-6), а для каждой подзадачи
г) написать конкретный план мероприятий (цепочку событий), приводящий к решению этой подзадачи.

Вроде бы ничего сложного, а многие успешные руководители и слыхом не слыхивали про эти «консалтинговые штучки». И, тем не менее, наемные консультанты часто отмечают, что такие руководители, даже по наитию, действуют весьма структурированно и последовательно.

Но к сожалению далеко не все решения современных управленцев подчиняются этой стройной логике. Именно поэтому есть очень большая разница между руководителем, который меняет входную группу своего магазина, потому, что «старая надоела» и тем, который это делает в рамках задачи «Увеличение выручки до конца года на 44%». Кто-то, возможно, возразит, что, мол, делают-то они одно и то же — в чем тогда разница? Я отвечу — разница в мотивах.

Мотивы определяют все, что мы делаем. Один и тот же поступок может быть удачным или неудачным, эффективным или неэффективным, хорошим или плохим. И эта оценка может во много зависеть от мотивов. Я, например, считаю хорошим поступком подавание милостыни из состарадания к просящему и тот же самый жест считаю плохим, если горсть мелочи подается только из-за того, чтобы «другие не подумали, что я жадный». Мотивы, лежащие в основе каждого нашего поступка, являются причинами всего того, что у нас есть. А так как руководителей это касается в не меньшей степени, чем остальных людей, ситуация в сегодняшних компаниях — это в том числе результат мотивов, которые лежали в основе поступков их руководителей. И этим можно объяснить гораздо больше, чем кажется.

В современном стиле управления очень много формы. Руководитель, который поймет это, сможет отсечь очень много лишнего от этой глыбы, которая называется «эффективная компания». Вот несложный тест. Прежде чем что-то делать, задайте себе вопрос: «А что мне это даст?». Когда ответ получен, задайте себе на второй вопрос: «А что бы сделал на моем месте Джек Уэлш?». Или Билл Гейтс. Или Стив Джобс. Имя можно заменить — главное, чтобы это была личность, которая является для вас авторитетом в области преобладания формы над содержанием. Дональд Трамп, Ричард Брэнсон, Олег Дерипаска или даже Владимир Путин. «Эффективность» многолика — выберите кого-то «под себя».

Теперь, представив на своем месте — то есть, именно в этой компании, с этим бюджетом, в этом году и с вашим опытом — некого условного или реального сверхуспешного менеджера, возможно вы придете к выводу, что он — например, Каха Бендукидзе — не стал бы в этом месяце «менять входную группу» за такую сумму. И не стал бы первым делом покупать себе джип. Или менять мебель. Почему? Потому что это — не самое лучшее, что можно было бы предпринять в этой ситуации. И если вы пришли к этому выводу — следует признать, что на самом деле вам не надо, а хочется это сделать. То есть, форма у вас опять победила содержание.

Впрочем, не все так плохо. Если вы провели этот тест до планируемого события, то у вас еще есть шанс успеть сделать что-то более правильное. Есть еще более простой мини-тест — добавлять к своим вопросам слово «действительно». Иногда простые вопросы могут привести вас к очень простым ответам. Вы действительно будете лучше вести свой бизнес с новым ноутбуком? Газету, которую вы планируете выписать действительно окупит себя хотя бы одним клиентом? Посудомойки вашего ресторана действительно должны кланяться и улыбаться при виде вас? Решение по данному вопросу действительно можно отложить? Интересно, как поступил бы Михаил Прохоров будь он на вашем месте?

Понимая, что кроетcя за вашими решениями, где больше формы, а где — содержания, вы приближаетесь к пониманию, возможно, самых важных вещей в бизнесе. Нам всем следует помнить, что от того, что вместо глиняного горшка мы станем хранить молоко в хрустальной вазе, оно вкуснее не станет. Разве не так?

Прочитать комментарии и продолжить обсуждение этой заметки можно на сайте российской деловой сети РБ – http://www.rb.ru/blog/microft/showentry=999577

Читайте также:

Добавить комментарий