Трещина в колоколе.

Сегодня утром, когдая я ехал в лифте в свой офис, я стал невольным свиделем разговора двух девушек, одна из которых была молодой, а вторая – умной. Как было ясно из контекста, девушки обсуждали своего начальника. Молодая говорила, что их начальник дурак и козел. Умная говорила, что начальник просто сам не понимает, что делает. Какая-то реорганизация, часть товаров снял с продажи, клиенты уходят, прибавилось бумажной работы и что-то там еще. Девушки были явно недовольны и в выражениях не стеснялись. В общем-то, обычное дело – начальник где-то там, в небесах, а мы-то тут и расхлебывать нам.

Тут бы не о чем было рассказывать, но мне почему-то вспомнилась одна история из моей практики. Когда я сам был руководителем небольшого отдела – я постоянно сталкивался с критикой своей работы. Как снизу, так и сверху. Когда начальство вводило новые правила игры и я их доносил до подчиненных, они мне говорили, что так работать нельзя, что планы продаж невыполнимы, регламенты идиотские, а начальнику просто плевать, что люди будут увольнятся. Я возвращался к начальству и говорил, что поставленные планы нереальны, люди их выполнить не смогут. Начальство мне объясняло, что планы очень даже реальны, а вот моя работа с коллективом находится на весьма низком уровне. После этого находились новые аргументы (“рынок растет”, “новые продукты”, “бери больше людей” и т.д.) и планы оставались неизменными. Таким образом, я бегал, как угорелый с постоянным ощущением того, что я нахожусь между молотом и наковальней. Я постоянно был крайним. Но все это продолжалось до тех пор, пока я не понял одной простой вещи – обе стороны меня используют. И обе – не по назначению.

А все, что было нужно – это просто сесть и хорошенько обдумать сложившуюся ситуацию со всех сторон. Чего хочет начальство? Обычно – денег, стабильности, роста бизнеса и лояльности персонала. Чего хочет персонал? Обычно – больше денег и меньше нагрузки. Что мог в этой ситуации сделать руководитель отдела? Я начал снизу. Собрав отдел, я предложил нам самим поставить себе любой план. Когда план был “нарисован”, я сказал, что у нас будет фикс (фиксированная оплата, не зависящая от выполнения плана), пусть и низкий, но гарантированный. Нам больше не надо будет напрягаться – план легкий, деньги гарантированы, а с начальством я разберусь. Сначала все обрадовались, но уже через 10 минут обсуждения зазвучали звуки горна – самые смелые сказали, что хотят получать больше. Насколько больше? Мне назвали очень смелые цифры, заметно выше рынка. Я сказал “ок” и тут же предложил всем нарисовать такой план, который понравится начальству. Стали думать и рисовать варианты. Я предложил каждому сотруднику решить для себя – что он хочет выбрать – “надежный фикс и небольшой план” или “нереальный план за нереально большие деньги”. В итоге мы создали второй вариант плана.

Каков итог? После этого я пришел к начальству и попросил повысить зарплату моим людям. На это последовал вполне ожидаемый ответ, что денег нет. Тогда я спросил, насколько нам нужно повысить план, чтобы получать эти деньги? Мне сказали. Тогда я показал наш план. Он превышал предложение руководства почти в два раза. Я предложил обмен – высокий план – на высокую зарплату. Сделка совершилась и все остались довольны, а план даже перевыполнили.

Я вспомнил эту ситуацию сегодня утром, слушая этот разговор двух девушек. И подумал, что шеф их компании, наверное, делает какие-то правильные вещи, но как бы хорош он ни был – это, к сожалению, не гарантирует ему лояльных и понимающих подчиненных. Современному руководителю недостаточно просто чего-то хотеть и куда-то вести. Сотрудники – не стадо овец, под дудочку они ходят очень плохо. Необязательно вводить в компании должность того, кто ляжет на наковальню, но если не будет того, кто будет понимать обе стороны и направлять две эти разнонаправленные силы в одну сторону – компания будет похожа на лебедя, рака и щуку.

Роль современного мидл-менеджмента – сводить несводимое. Не просто “доводить” позицию руководства до подчиненных, а разъяснять ее, снимать напряжение, убирать недовольства или (если это невозможно) недовольных. С другой стороны, руководитель компании должен иметь понимание о том, как рядовые сотрудники воспринимают его самого и вводимые им изменения и нововведения. Руководители подразделений должны разъяснять ему, как его действия выглядят со стороны, обрисовывать картину настроений, указывать на возможные риски, подсказывать решения проблем и предлагать новые подходы к “застарелым болячкам”.

Теоретически, эту задачу может взять на себя и сам руководитель. Но многие ли согласятся сказать шефу в лицо, что он – козел? Многие ли вообще согласятся обсуждать с ним его стратегию? Особенно – в конструктивном ключе, открыто выражая свое несогласие? К тому же, если руководитель компании, в которой десятки или сотни человек, будет пытаться находить общий язык с каждым подчиненным, то времени на свою основную работу у него просто не останется. Надо искать компромисс.

В ситуации, с которой я начал эту заметку, самое плохое то, что, скорее всего, руководитель и не подозревает о проблемах, которые существуют в его компании. Им и его политикой недовольны, лояльность на нуле, но обсуждать это ему некогда, да и не с кем. Нет канала обратной связи, нет отводной трубы в которую сливается негатив.

Генрих Гейне однажды сказал: “Редко можно разглядеть трещину в колоколе, но она сразу узнается по звуку”. Часто небольшие проблемы в маленьких и средних компаниях разрастаются незаметно, а когда они становятся причиной огромных проблем (или даже закрытия бизнеса) и попадают в поле зрения руководителя – уже слишком поздно их “лечить”. Поэтому очень важно сделать так, чтобы у сотрудников была единая точка зрения – и для коллег, и для руководителя. И если в вашей компании этого нет – прислушайтесь к звуку – может уже пора чинить колокол?

Прочитать комментарии и продолжить обсуждение этой заметки можно на сайте российской деловой сети РБ – https://www.rb.ru/blog/microft/showentry=1321227